Оценка эффективности мотивации персонала. Особенности системы мотивации персонала (на примере организации ОАО "МТС") Разработка оценка эффективности системы мотивации персонала

На современных предприятиях руководители придают большое значение материальному и нематериальному стимулированию персонала. На основе собственной управленческой практики либо успешного опыта других компаний они внедряют новые формы стимулирования либо корректируют уже имеющиеся мотивационные программы. Под мотивационными программами понимается комплекс мероприятий, направленных на поддержание и/или повышение степени заинтересованности работников в процессе и результатах труда. В связи с этим обоснована потребность руководителей-инициаторов изменений в оценке эффективности мотивационных программ.

В теории и практике управления персоналом нет стандартной методологии оценки эффективности системы мотивации. Оценочная процедура в компаниях часто вовсе не проводится. Это одна из распространенных управленческих ошибок. В менеджменте действует правило: нельзя управлять тем, что не измеряется. Оценка эффективности мотивационных программ позволяет своевременно внедрять и корректировать методы стимулирования, обоснованно планировать бюджет компании на управление человеческими ресурсами.

Рассмотрим методику решения данной задачи, опираясь на практику реализации проектов по поэтапной разработке и внедрению систем мотивации персонала предприятий из различных сфер бизнеса.

1. Постановка цели и задач системы мотивации

Выбор показателей и методов оценки эффективности системы мотивации, как правило, определяется целями, ради которых эта система внедрена в компании. Специалисты в области управления персоналом выделяют три основные группы целей мотивации персонала:

1) привлечение и удержание работников;

2) повышение эффективности труда;

3) повышение исполнительской дисциплины.

Для достижения целей могут ставиться конкретные задачи, такие как повышение лояльности персонала, повышение качества обслуживания клиентов, снижение количества опозданий и т.д. В зависимости от целей и задач, а также от их приоритетности выбираются показатели оценки эффективности.

Показатель эффективности – это количественная или качественная характеристика работы объекта управления (работника, структурного подразделения, предприятия), определяющая степень эффективности управленческого воздействия. Показатель должен быть:

• валидным, то есть соответствовать поставленным целям и задачам системы мотивации;
• информативным, то есть с определенной степенью вероятностью оценивать фактическое состояние системы управления и прогнозировать ожидаемый результат в будущем;
• доступным для сбора исходных данных и последующего анализа;
• отслеживаемым в динамике. Значение того или иного показателя в конкретный момент времени само по себе является мало значимым. Для принятия обоснованных управленческих решений показатели важно анализировать в динамике, поэтому методика их получения должна быть практически неизменной (или с незначительными модификациями), а форма сбора, накопления и анализа информации – удобной в применении.

Таким образом, помимо целей исследования выбор показателей и их количество зависят от степени доступности информации, временны х затрат на ее сбор и обработку, а также от используемой классификации видов эффективности. Основываясь на применении принципа комплексности, стоит выделить три вида эффективности системы мотивации: экономическую, социальную и целевую. Рассмотрим каждый из указанных видов.

2. Выбор показателей эффективности систем мотивации

Прямые показатели экономической эффективности

Согласно ISO 9000:2000 эффективность – это соотношение достигнутых результатов и использованных ресурсов (затрат), имеющих отношение к их достижению. Соответственно, общая формула эффективности может иметь следующий вид:

Эффективность = Результат / Затраты.

Как правило, эффективность выражается в долях или процентах.

Для оценки результата на уровне предприятия можно использовать показатель прибыли, дохода за конкретный период времени. Результат можно соотносить с затратами того или иного вида. В частности, для предприятия важны затраты труда, производственных площадей, оборотных средств и др. От вида рассматриваемых затрат зависят частные показатели эффективности: рентабельность, фондоотдача, производительность труда, материалоемкость, оборачиваемость оборотных средств, окупаемость капиталовложений и т. д. Все перечисленные показатели относятся к показателям экономической эффективности.

Косвенные показатели экономической эффективности

Экономическая эффективность, как правило, интересует руководство компании в первую очередь, ведь для принятия управленческих решений нужно понимать, является ли то или иное кадровое изменение экономически целесообразным. К сожалению, рассчитать экономическую эффективность мотивационных программ в чистом виде трудно из-за сложности оценки в денежном выражении результата, являющегося следствием внедрения той или иной мотивационной программы. Понятно, что таким результатом может стать прирост дохода или прибыли компании за отчетный период, но на эти показатели влияет большое количество факторов, лишь одним из которых является система мотивации. В связи с этим показатели экономической эффективности мотивационных программ, приведенные в табл. 1, обычно носят косвенный характер.

Затраты на внедрение системы мотивации рассчитать проще, поскольку учет таковых ведется постоянно. Их можно разделить на следующие виды:

• затраты на оплату труда работников, занятых в реализации системы мотивации;
• затраты на обеспечение материальных и нематериальных факторов системы мотивации;
• затраты на разработку и создание инфраструктуры системы мотивации.

Таблица 1 – Основные показатели экономической эффективности и формулы их расчета

Показатель	Формула расчета
Производительность труда (ПТ)	ПТ = Q / Ч с.сп. , где Q – объем работы; Ч с.сп. – среднесписочная численность персонала
Коэффициент опережения (К оп.)	К оп. = Т п.т. / Т з.п. , где Т п.т. – темпы роста производительности труда; Т з.п. – темпы роста заработной платы
Доля заработной платы в себестоимости продукции / в совокупных затратах (% з.п.)	% з.п. = Ф з.п. / С % з.п. = Ф з.п. / З, С – себестоимость продукции, руб. З – совокупные затраты, руб.
Зарплатоемкость (ЗЕ)	ЗЕ = Ф з.п. / В, где Ф з.п. – фонд заработной платы, руб.; В – выручка от реализации продукции, руб.

Основным показателем эффективности использования человеческого ресурса является производительность труда. Его рост служит косвенным подтверждением эффективности применяемых мотивационных программ. Объем работы можно оценивать как в натуральном измерении (в штуках, тоннах, километрах, квадратных метрах, литрах и др.), так и в стоимостном (в рублях).

Показатель опережения отражает соотношение темпов роста производительности труда и темпов роста заработной платы. В норме он должен быть больше единицы. В этом случае можно предположить, что материальное стимулирование в компании успешно решает задачу повышения экономической и производственной отдачи от персонала.

Если показатель опережения откорректировать, обозначив в знаменателе темпы роста затрат на персонал в целом, то при аналогичном расчете можно будет сделать вывод по поводу эффективности кадровой политики в целом, так как в эти затраты войдут все виды расходов на персонал (подбор, обучение, нематериальное стимулирование, оценка и работа с кадровым резервом и т. д.).

Если темпы роста затрат на персонал за отчетный период превышают темпы роста производительности труда, руководству следует задаться вопросом: целесообразно ли вкладываться таким образом в развитие персонала, дает ли это компании экономический эффект?

Управленческие ситуации, в которых коэффициент опережения может быть менее единицы, имеют место, например, когда при неудовлетворительной кадровой политике за прошлый период руководство принимает решение инвестировать в кадры. В таком случае может пройти два-три года, прежде чем коэффициент опережения приблизится к нормативным значениям.

Еще одним важным косвенным показателем экономической эффективности мотивационных программ может быть доля заработной платы в себестоимости продукции/совокупных затратах на персонал. При проведении экономико-статистического анализа экономисты по труду предварительно определяют нормативные значения данного показателя. Желательно иметь такую статистику по предприятиям отрасли, но, к сожалению, подобная информация не всегда доступна для анализа. Этот показатель позволяет учитывать и планировать затраты на заработную плату, отслеживать, чтобы фонд заработной платы не превышал заданных нормативов. В различных отраслях бизнеса затраты на заработную плату варьируются в диапазоне от 20 до 60% от совокупных затрат. Они остаются самыми весомыми в бюджете любого предприятия, задействованного в сфере реальной экономики.

С развитием менеджмента стал интенсивно развиваться подход к оценке социальной эффективности, выражающей социальный результат управленческой деятельности. Правда, здесь до сих пор не наблюдается какого-либо единства, так как метод оценивания определяется тем, что именно в каждом конкретном случае будет принято за показатель социальной эффективности.

По общему определению социальная эффективность управления характеризует степень использования потенциальных возможностей трудового коллектива и каждого работника, его творческих способностей, успешность решения социальных задач развития коллектива, степень удовлетворенности персонала различными аспектами труда.

В табл. 2 приведена расширенная классификация показателей социальной эффективности. Для конкретного предприятия могут быть выбраны наиболее существенные показатели, актуальные в данный момент.

Таблица 2 – Классификация показателей социальной эффективности

Группа показателей социальной эффективности	Показатели социальной эффективности
Удовлетворенность работников различными аспектами труда	Удовлетворенность уровнем заработной платы. Удовлетворенность системой социальной защищенности. Удовлетворенность санитарно-гигиеническими условиями труда. Удовлетворенность организационно-трудовыми условиями труда. Удовлетворенность отношениями в коллективе. Удовлетворенность содержанием и значимостью труда. Удовлетворенность системой вознаграждения и признания заслуг. Удовлетворенность системой карьерного развития. Удовлетворенность системой профессионального развития. Удовлетворенность конкретными кадровыми мероприятиями и т. д.
Текучесть кадров	Текучесть кадров в целом по предприятию. Текучесть кадров в структурных подразделениях.
Санитарно-гигиенические условия труда	Температурный режим. Освещенность рабочих мест. Уровень шума. Запыленность помещений. Обеспеченность работников санитарно-гигиеническими помещениями и т. д.
Организационно-трудовые условия труда	Уровень дисциплины труда. Уровень исполнительской дисциплины. Уровень травматизма работников. Уровень заболеваемости работников. Удельный вес нормируемых операций. Уровень оснащенности рабочих мест. Уровень механизации и автоматизации труда. Уровень компьютеризации административно-управленческого труда. Напряженность и интенсивность труда. рациональность режимов труда и отдыха. Удельный вес творческих операций. Удельный вес неквалифицированного труда. Обеспеченность работников нормативной документацией. Соотношение формальных и неформальных структур управления и т. д.
Социально-психологические условия труда	Морально-психологический климат в коллективе. Уровень конфликтности в отдельных подразделениях и на предприятии в целом. Участие работников в управлении (выработка и принятие управленческих решений). Трудовая и общественная активность работников. Уровень вовлеченности и лояльности персонала и т. д.
Социальная защищенность работников	Жилищные условия работников и членов их семей. Обеспеченность детскими дошкольными учреждениями. Обеспеченность медицинской помощью. Обеспеченность путевками в санаторно-оздоровительные учреждения. Обеспеченность дополнительными пенсионными гарантиями и т. д.
Профессионально-квалификационная структура персонала	Общеобразовательный уровень работников. Профессиональный уровень работников. Уровень квалификации работников. Уровень общей культуры работников. Доля работников, прошедших повышение квалификации. Доля работников с удовлетворительными результатами аттестации и т. д.

Показатели социальной эффективности управления определяют с помощью анализа экономической и статистической отчетности, анкетирования и интервьюирования работников, метода экспертных оценок, метода наблюдения и других методов. При этом одни показатели определяются с известной степенью условности, а другие вообще не могут быть выражены количественно.

Обобщающий (интегральный) показатель социальной эффективности управления можно получить путем суммирования произведения оценок частных показателей на соответствующие весовые коэффициенты.

Результативность или показатели целевой эффективности

Наряду с понятием эффективности используется понятие результативности. Согласно стандартам ISO серии 9000:2000 результативность определяется как степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов. Чем точнее достигается поставленная цель, тем выше результативность. В связи с этим результативность можно иначе обозначать как целевую эффективность. Соответственно, общая формула результативности может иметь вид:

Результативность = Результат / Цель.

При достижении цели эффективность будет равна 100%. Так, если руководство компании запланировало уровень годовой прибыли в размере 10 млн руб., а фактическая прибыль получена в размере 11 млн руб., то результативность по данному критерию составит 110%.

Этот метод хорошо использовать в компаниях, применяющих системы KPI, и особенно при оценке тех должностей, где видна четкая зависимость между стимулом и реакцией. При оценке целевой эффективности также нужно делать поправку на влияние других факторов, поэтому рекомендуется проведение экспертных опросов.

Таким образом, принципиальные отличия экономической эффективности от целевой (результативности) следующие:

• экономическая эффективность требует достижения не столько цели, сколько результата за счет минимальных затрат;
• для измерения результативности необходимо иметь четко определенные цели и планы.

Процедура оценки эффективности

Рассмотрим методику оценки эффективности на примере проекта по созданию системы мотивации работников отдела. Инициатор изменений – руководитель отдела продаж, возглавляющий рабочую группу, в состав которой также входят HR-менеджер, финансовый менеджер и внешний консультант. Совершенствование системы мотивации проводится для достижения целей всех трех групп, по которым эксперты рабочей группы проставили вес, характеризующий их значимость:

• привлечение и удержание работников – 10%;
• повышение эффективности труда – 80%;
• повышение исполнительской дисциплины – 10%.

В качестве выбранных показателей эффективности, которые приведены в табл. 3, выделены:

П 1 – коэффициент опережения (сравниваются текущий и предыдущий годы);

П 2 – текучесть кадров (среди менеджеров по продажам), %;

П 3 – выполнение плана продаж, %;

П 4 – доля новых клиентов, %;

П 5 – коэффициент конверсии, %

П 6 – количество опозданий, ч.

Таблица 3 – Выбор показателей эффективности мотивационных программ для менеджеров по продажам

Показатель	Группа показателей эффективности	Вес, %	Значение показателя по прошлому периоду	Нормативное (плановое) значение
П 1 – коэффициент опережения	Экономическая эффективность
П 2 – текучесть кадров, %	Социальная эффективность
П 3 – выполнение плана продаж, %	Результативность
П 4 – доля новых клиентов, %	Результативность
П 5 – коэффициент конверсии, %	Результативность
П 6 – количество опозданий, ч	Результативность

Мотивационные программы включают следующие мероприятия:

М 1 – корректировка системы премирования;

М 2 – внедрение профессионального конкурса среди менеджеров по продажам;

М 3 – награждение ценными подарками по итогам отчетного периода;

М 4 – внедрение системы ежемесячной оценки результатов работы и обратной связи.

Таким образом, в качестве результата внедрения мотивационных программ ожидается повышение эффективности системы мотивации, что подтвердит следующую зависимость:

Результат = f (Мотивация),

где Результат = {П 1 , П 2 , П 3 , П 4 , П 5 , П 6 };

Мотивация = {М 1 , М 2 , М 3 , М 4 }.

Определить наличие зависимости можно в том случае, если экспертами предварительно установлены нормативные (плановые) значения, по степени достижения которых оценивается эффективность системы мотивации.

Количественная оценка связи возможна при накоплении статистики по двум количественным показателям (например, по размеру оплаты труда и выполнению плана продаж или по размеру оплаты труда и количеству опозданий) и определении коэффициентов корреляции. Там, где выделены качественные показатели, наличие или отсутствие связи можно оценить с помощью метода экспертной оценки.

Обращает на себя внимание тот факт, что для всех показателей связь между стимулом и результатом деятельности в той или иной степени всегда носит косвенный характер, так как результат труда – многофакторное комплексное образование, на которое оказывает влияние не только система мотивации.

3. Выявление причин низкой эффективности мотивационных программ

Если в результате мониторинга становится очевидным, что применение мотивационных программ не является эффективным, важно выявить причинно-следственную связь факторов деятельности и результата. Исходя из анализа управленческой практики ряда компаний, возможны следующие причины низкой эффективности системы мотивации:

1) слабая связь системы мотивации с достижением стратегической цели предприятия. Декомпозиция целей предприятия – обязательное условие эффективной мотивации. По утверждению Нортона и Каплана (разработчиков концепции BSC), «когда работник поймет, что его поощрение зависит от достижения стратегических целей, стратегия станет поистине повседневной работой каждого»;

2) отсутствие системы деловой оценки (результатов и компетенций) персонала. Эффективная система мотивации подразумевает наличие таковой в компании, поскольку вознаграждение или наказание работников увязывается вместе с полученным уровнем результативности труда (норма, ниже нормы, выше нормы);

3) параметры системы мотивации не соответствуют преобладающему мотивационному профилю персонала. Существует ряд методик оценки мотивационных профилей (за основу можно взять методику В. Герчикова ). Знание группового мотивационного профиля позволяет разрабатывать целевые мотивационные программы. Так, при преобладании работников инструментального типа акцент будет сделан на внедрение премий по результату, а при преобладании работников профессионального типа рекомендуется включать в систему мотивации такие методы, как работа с кадровым резервом, система наставничества, система профессионального обучения, проведение профессиональных соревнований (конкурсов) и т. д.;

4) отсутствие вовлеченности персонала в разработку и реализацию проекта по корректировке системы мотивации . Участие работников в таких проектах позволяет учесть актуальные потребности и мотивы, их мнение в отношении запланированных мероприятий;

5) низкая конкурентоспособность предприятия на рынке труда по разным причинам (в связи с реализуемой политикой компании, ее финансовым состоянием, слабой осведомленностью о ситуации на рынке труда и пр.). Конкурентоспособность предприятия на рынке труда является непременным условием эффективности системы мотивации;

6) отсутствие мониторинга системы мотивации, выявления сильных и слабых, а также «узких» мест. Это затрудняет оперативную корректировку параметров системы в соответствии с факторами внешней среды, потребностями субъекта и объекта стимулирования;

7) отсутствие комплексного подхода в учете факторов эффективности . На эффективность воздействует совокупность условий и причин (факторы эффективности). На трудовое поведение персонала оказывает влияние не только система мотивации. Низкая трудовая отдача может быть связана с недостатком профессиональной компетентности. В этом случае целесообразна, например, система профессионального обучения персонала. Также большая роль отводится уровню организации трудового процесса: обеспеченности ресурсами, наличию современных производственных и управленческих технологий, отлаженности бизнес-процессов и т. д.

Создать при разработке и внедрении мотивационных программ идеальную систему мотивации невозможно. Однако руководству компании по силам разработать и применять эффективные методы стимулирования персонала. Для этого необходимо четко определить цели и задачи внедрения системы мотивации, подобрать в соответствии с ними показатели эффективности и разработать методологию предварительной (прогнозной), текущей и завершающей оценки системы.

Эффективное управление трудовыми ресурсами в современном мире является одним из условий, обеспечивающих конкурентоспособность и успешность предприятия. Неэффективная система мотивации может вызвать у работников неудовлетворенность, что всегда влечет снижение производительности труда и других показателей деятельности предприятия. Эффективная система стимулирует производительность персонала, повышает эффективность человеческих ресурсов, обеспечивает достижение всего комплекса целей предприятия.

Стимулирование и мотивацию персонала необходимо постоянно совершенствовать и улучшать. Для этого нужно знать в каком направлении двигаться, какие изменения и в какой области системы стимулирования проводить и т.п.

Анализ системы мотивации включает в себя 3 этапа: аналитический, диагностический, контрольный.

Аналитический этап подразумевает анализ структурных составляющих системы мотивации на предприятии, т.е. изучение имеющегося материала, на основе которого можно определить текущее состояние реальной системы мотивации и стимулирования на предприятии.

Одним из наиболее общих методов сбора информации о мнении сотрудников по поводу сложившейся на текущий момент системы мотивации является проведение на предприятии социологических исследований, которые представляют собой анкеты удовлетворенности сотрудников характером работы, уровнем заработной платы, моральными формами стимулирования персонала. Анкетирование – это система логически последовательных методических и организационно – технических процедур, связанных между собой единой целью: получить объективные достоверные данные об изучаемом объекте или процессе для их последующего использования в практике управления. Также для оценки системы мотивации может быть использован метод интервью. Интервью – опрос «лицом к лицу», получение информации в личном общении.

Полученная информация подвергается дальнейшему анализу. К методам анализа полученной информации относятся: системный анализ, функционально – стоимостной анализ и экспертно – аналитический метод оценки (метод экспертных оценок), метод Паттерн.

Системный подход ориентируется на изучение системы мотивации труда в целом и отдельных ее составляющих: целей, функций, структуры, средств стимулирования; на выявление типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину. Данный метод оценки основан на анализе таких показателей как производительность труда, рост заработной платы по предприятию, их соотношение, текучесть персонала, показатель качественного состава рабочих (по возрасту, образованию, стажу), дисциплинированность. После проведения анализа соответствия данных показателей необходимому уровню делается вывод о системе стимулирования труда в целом. Чем больше несоответствия и расхождений, тем менее эффективно функционирует система стимулирования.

Функционально – стоимостной анализ системы стимулирования труда – это метод технико-экономического исследования функций системы стимулирования на предприятии, направленный на поиск путей совершенствования и резервов снижения затрат на организацию системы стимулирования в целях повышения ее эффективности.

Экспертно – аналитический метод – один из наиболее распространенных методов оценки не только системы стимулирования труда. Этот метод оценки базируется на рациональных доводах и на интуиции высококвалифицированных специалистов – экспертов.

Метод Паттерн включает в себя следующие этапы:

1) изучаемая проблема разделяется на ряд отдельных задач и элементов, подлежащих экспертной оценке;

2) проблемы, задачи и их элементы выстраиваются в «дерево решений»;

3) определяются коэффициенты важности каждой задачи, каждого элемента;

4) выдвигаемые отдельными экспертами оценки подвергаются открытому обсуждению.

Что из себя представляют сотрудники компании, что их мотивирует, что демотивирует в работе и в своей профессиональной деятельности.

Какие приемы стимулирования используются в компании, насколько они сочетаются с тем, что оптимально подходит в сложившейся на данный момент ситуации на предприятии на данном этапе.

Какие именно работники нужны компании, которые будут себя чувствовать комфортно, удовлетворяя свои потребности и мотивы.

По результатам проведенной диагностики выявляются «критические зоны» системы мотивации на предприятии, на основе которых руководителю необходимо разработать мероприятия по совершенствованию этой системы.

Контрольный этап заключается в сопоставлении диагностических и аналитических данных и формирование отчетных документов.

В общем виде процесс анализа системы мотивации можно представить следующим образом, как написано в статье Родионовой Е.А. «Оптимизация системы мотивации и стимулирования персонала в организации»:

«1) Анализ структуры предприятия и ценностных составляющих компании.

2)Анализ процесса управления персоналом, начиная с подбора персонала, т.е. как именно происходит оценка и подбор кандидатов на вакантные должности, какие именно формы обучения персонала существуют, на что они направлены, как происходит социально-психологическое сопровождение персонала в процессе адаптации.

3) Оценка рабочих мест (должностных компетенций). В процессе оценочного анализа определяется значимость рабочего места в контексте его вклада в достижение стратегических и тактических целей организации.

4) Анализ должностных инструкций.

5) Анализ системы стимулирования.

6) Анализ системы премирования.»

Для того чтобы оценить сложившуюся на данный момент времени систему мотивации и стимулирования на предприятии, необходимо свести ее к анализу эффективности с точки зрения достижения поставленных перед организацией базовых целей (прибыль, рентабельность, устойчивое развитие, исполнение социальных функций и пр.)

Общие требования к показателям эффективности системы стимулирования и мотивации персонала можно выразить следующим образом:

Показатели должны соответствовать функциям и задачам, стоящим перед персоналом и организацией в целом.

Показателя должны быть измеримы и сопоставимы.

Показатели должны позволять оценить все элементы действующей системы стимулирования.

Сбор сведений и расчет показателей не должен быть затратным по финансам и времени.

Ясно, что в зависимости от специализации предприятия, могут использоваться различные показатели оценки системы мотивации и стимулирования труда. Классификация этих показателей может быть представлена одним из следующих способов.

Исходя из формализации показателей оценки:

Качественные, которые направлены на выявление проблем стимулирования, например уровень корпоративной культуры, удовлетворенность работников и пр. Они измеряются, как правило, с помощью порядковых, ранговых шкал.

Количественные, которые создают базу для количественной оценки результатов функционирования системы стимулирования и уровня ее эффективности, имеют прямые показатели измерения в относительных, абсолютных или интервальных величинах.

По уровню объективности:

Объективные (легко наблюдаемы и количественно измеримы).

Субъективные (опираются на мнение субъекта оценки – лица, проводящего оценку).

По целям оценки:

Трудовой процесс (достижение целей и задач, точность исполнения технологий).

Квалификация работника.

Морально-психологическое состояние персонала.

Исходя из сущности оцениваемых показателей можно выделить три категории показателей оценки, которые представлены на рисунке 1.6:

В качестве примеров качественной оценки системы мотивации труда, можно предложить метод описания ситуации и метод уточнения ограничений, приводимые Кибановым А.Я. и его коллегами. [Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанов Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 524 с.]

В основе метода описания ситуаций лежит отображение характеристик трудового поведения персонала, описывающих общую мотивацию работников и материальную ее составляющую. После этого ведется сравнение полученных показателей с показателями эффективности и неэффективности» работы персонала (таблица 1.1).

Характеристика трудового поведения персонала	Показатель неэффективности	Показатель эффективности
Признаки эффективности системы стимулирования
Желание работать	Работники проявляют апатию и безразличие к работе	Работники проявляют энергичность, энтузиазм и стремление к успеху
Трудовая дисциплина	Регулярное затягивание сроков выполнения работ и низкая трудовая дисциплина (опоздания, прогулы)	Работа выполняется вовремя, в срок, постоянно достигаются запланированные результаты
Решение проблем	Работники не желают участвовать в решении возникших проблем	Работники стремятся к сотрудничеству при разрешении возникающих проблем
Отношение к изменениям	Работники неоправданно сопротивляются переменам	Работники проявляют инициативу и готовы к необходимым переменам
Признаки эффективности системы материального стимулирования
Как работники относятся к размеру зарплаты?	Стараются не делать лишней работы и уходить с работы вовремя	Стараются повышать свои заработки, в том числе работая сверхурочно
Как заставить работника выполнять дополнительную работу?	Отдельно платить за каждую дополнительную работу	Чаще всего – попросить об этом и обсудить возможные варианты
Как сотрудники относятся к просьбам руководства?	Уточняют, сколько они получат за выполнение этой работы	Стараются выполнять по мере возможностей
Как сотрудники относятся к расширению полномочий?	Пытаются получить оплату за новые функции или отказываются от них	Уточняют свои перспективы и приступают к выполнению

Если при описании, большая часть ответов склоняется к показателю неэффективности, то у данной организации есть серьезные проблемы в области мотивации труда, если наоборот – система стимулирования и мотивации труда работает достаточно эффективно.

Возможны и промежуточные варианты. При этом следует помнить, что характеризовать по признакам эффективности необходимо персонал в целом, а не полагаться на отдельные наблюдения. Ведь отдельный человек может обладать сильной мотивацией к труду даже при общей низкой. Кроме того, вторая часть признаков, связанных с эффективностью системы материального стимулирования, на деле характеризует не только эту часть системы, но и такие характеристики как эффективность нормирования труда или уровень доверия к руководству. Отсюда, нежелание брать на себя дополнительную работу, может быть связано не с низким размером оплаты труда, а с перегруженностью работника своими обязанностями.

Метод уточнения ограничений состоит в оценке ответов на вопросы, призванные охарактеризовать ограничения руководства организации, связанные с материальным вознаграждением и влиянием руководителя на коллектив. На первом этапе этого метода проводится оценка ограничений возможностей материального стимулирования. Для этого руководитель должен ответить на следующие вопросы:

Может ли он на своем уровне управления самостоятельно устанавливать размер заработной платы своих сотрудников?

Может ли руководитель самостоятельно выписать премию своим сотрудникам?

Может ли оштрафовать работника за невыполнение своего распоряжения?

Может ли оплатить дополнительные виды работ, выполняемых в рабочее время?

На втором этапе происходит оценка влияния руководителя на коллектив. Вопросы, ответы на которые необходимо получить в рамках данного этапа:

Может ли руководитель сделать замечание лучшему работнику, не повысив вероятности его увольнения?

Может ли он поручить работнику экстренное задание руководства без обсуждения условий его оплаты и при этом быть уверенным, что задание будет выполнено?

Может ли руководитель попросить работника выполнить часть своей работы и не будет ли он при этом «мучиться» вопросом, точно ли он сделает все как надо, или нет, или вдруг не сделает вовсе?

Ясно, что отрицательные ответы на поставленные вопросы говорят на первом этапе о нехватке в руках руководителя инструментов материального стимулирования, а на втором – о низкой степени влияния руководителя на трудовой коллектив и необходимости смены системы стимулирования труда.

В качестве примера количественной оценки системы мотивации можно привести анализ производительности труда – ключевого показателя эффективности этой системы. Производительность труда (ПТ), как и любой другой показатель эффективности, является соотношением эффекта (Э) к затратам (З), необходимым для его достижения:

где ДС – добавленная стоимость;

Ч ст – число ставок по штатному расписанию основных работников, всего персонала, управленческого персонала (в зависимости от целей исследования).

2) Выручка предприятия, добавленная стоимость, стоимость продукции или прибыль в расчете на рубль ФОТ:

где К пр – количество произведенной продукции.

Выработка = К пр /К р

(1.5)

где К р – количество работников.

Существуют и различные косвенные показатели оценки результативности и эффективности систем мотивации и ситмулирования труда. Они направлены на измерение тех характеристик работы и занятости персонала, которые также могут повлять на показатели деятельности организации. К таковым показателям можно отнести, например, показатели текучести кадров:

1) Текучесть персонала, коэффициент увольнений или потерь, коэффициент оборота по выбытию, коэффициент выбытия – отношение общего числа выбывших работников за год к среднесписочной численности персонала на начало периода.

2) Коэффициент оборота по приему, коэффициент приема кадров – это отношение численности всех принятых работников за данный период к среднесписочной численности работников за тот же период.

3) Коэффициент стабильности кадров – отношение количества уволившихся по собственному желанию или нарушению дисциплины в текущем периоде к сумме численности работников в предыдущем периоде и численности принятых работников в отчетном периоде.

4) Коэффициент текучести кадров – отношение числа уволенных работников по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за год к среднесписочной численности персонала на начало периода.

Итак, мотивация персонала любой организации представляет собой динамический феномен, который изменяется соответствуя текущим изменениям рынка. Система мотивации должна быть подвижной, так как она выстраивается внутри организации, представляющей собой живую систему.

Необходимо признать, что мотивирование персонала – это в определенном роде искусство, использовать которое может только человек с развитым чувством меры, гармонии, ориентированный на личность. Система мотивации - это сугубо индивидуальный и уникальный для любой организации инструмент управления, который предстоит выработать и правильно внедрить. Тенденции современного рынка управленческого консалтинга показывают, что все больше и больше компаний обращают внимание на данную проблему и стремятся решить ее.

Различные методы управления персоналом и его мотивацией должны ориентироваться на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат и достижение организационных целей. Это совершенно необходимо для предприятия, работающего в условиях рыночной экономики.

Поэтому при разработке методов управления мотивацией персонала следует уделять большое внимание проблеме оценки эффективности управления, имеющей важное практическое значение.

Экономическая эффективность - это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата. Поэтому, говоря о проблеме эффективности управления персоналом, необходимо выяснить, что представляют собой затраты и что понимается под экономическим эффектом.

Издержки на трудовые ресурсы

Каждому предприятию для осуществления производственной деятельности необходимы трудовые ресурсы.

Стоимость труда включает в себя оплату выполненной работы, премии и другие денежные вознаграждения, стоимость выплат в натуральной форме, расходы предприятий на социальное обеспечение, профессиональное обучение культурно-бытовые условия и другие расходы (рабочая одежда, транспорт) включая налоги, начисляемые на фонд оплаты труда (НДФЛ, ECH). Стоимость труда будет возрастать за счет привлечения новых работников, имеющих более высокую квалификацию, дополнительных затрат на переподготовку кадров, организацию отдыха и т. д.

Ресурсный подход к работнику нашел свое отражение в концепции человеческого капитала. В соответствии с ней инвестиции в человеческий капитал - это любые мероприятия, повышающие квалификацию и способности работников или производительность их труда. Эти затраты, так же как и затраты на оборудование, можно рассматривать как инвестиции, поскольку издержки на них будут многократно компенсированы возросшим потоком доходов в будущем. Теория человеческого капитала получила широкое распространение в развитых зарубежных странах, таких, как США, Великобритания и другие.

Применение ресурсного подхода на уровне предприятия сталкивается с pядом методических трудностей, связанных прежде всего с характеристикой рабочей силы. Потребление ресурсов в процессе производства представляет собой также текущие затраты. Поскольку потребление рабочей силы - это труд, выраженный в затратах времени (человекочасы, человекодни), а затраты живого труда имеют денежное выражение в форме заработной платы, то их объединяют с материальными затратами и получают общую сумму затрат на производство и реализацию продукции (себестоимость).

Таким образом, затраты на рабочую силу предстают не частью авансированных затрат (ресурса), четко выраженных в количественном измерении, а как фактические затраты предприятия на заработную плату (с соответствующим начислением налогов) в текущем периоде.

Конкурентоспособность предприятия во многом зависит от занятого на нем персонала. Хорошо подготовленный и обученный персонал с высоким уровнем мотивации на высококачественную работу представляет собой такое же большое богатство, как и новейшее оборудование или передовые технологии.

На сегодняшний день руководители отечественных предприятий вкладывают в развитие трудового потенциала меньше средств, чем в развитых зарубежных странах. Так, например, в США предприниматели совокупно расходуют на подготовку персонала более $238 млрд. в год, а общие затраты на общественное образование составляют $310 млрд. в год. На каждый доллар, вложенный в развитие производства в США, приходится 85 центов, вложенных в развитие рабочей силы. В России на каждый рубль, вложенный в развитие средств производства, приходится 15 копеек, направленных на развитие рабочей силы . Разница очевидна.

В условиях плановой экономики СССР отсутствие у предприятия интереса к вложению средств в рабочую силу определялось тем, что большую часть затрат на образование и профессиональную подготовку квалифицированной рабочей силы брало на себя государство. Поэтому учет и анализ издержек предприятия, связанный с содержанием рабочей силы, не проводился. Организация заработной платы была жестко регламентирована государством через систему тарифных ставок, различий в оплате в зависимости от квалификации работника, условий и интенсивности труда. Поэтому задачи совершенствования систем оплаты труда также не приводили к анализу затрат и издержек, связанных с содержанием рабочей силы.

Управление персоналом на предприятии, работающем в рыночных условиях, а следовательно, и управление материальной основой мотивации труда - стимулированием работников определяет необходимость конкретизации затрат на рабочую силу, учета и анализа всех издержек, связанных с ее функционированием.

Эффект от управления персоналом

Кроме затрат на рабочую силу, при оценке экономической эффективности используется показатель эффекта от этой деятельности. Развитие трудового потенциала коллектива предприятия в целом и отдельного работника как следствие принятых управленческих решений служит для получения дополнительного результата от производственной деятельности.

Этот результат и является источником эффекта, который может принимать различную форму и оцениваться различными показателями. Эффект от управления может найти свое выражение в следующем виде:

• увеличения выпуска продукции вследствие роста производительности труда и повышения ее качества;
• удовлетворенности трудом (мотивационный эффект), если работа с персоналом строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях; эффект может проявиться также в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива;
• относительной экономии средств за счет сокращения сроков обучения благодаря подбору профессионально подготовленных работников (эффект выражается экономией средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала).

Может иметь место и промежуточный результат - повышение квалификации работников (разряд, категория, класс и т. д.). Конечным же результатом является увеличение объема произведенной продукции или выручки от реализации продукции лучшего качества.

Общий конечный результат можно рассчитать как обобщенную величину всех результатов (прирост объема производства, выручки от реализации и т. п.); во-вторых, как сумму частных эффектов от реализации конкретных мероприятий, проводимых кадровой службой (мотивационные мероприятия). Каждый из этих методов имеет свои достоинства и недостатки.

В случае использования в качестве общего показателя деятельности коллектива предприятия таких факторов, как прирост объема производства, изменение уровня производительности труда и т. п., на их величину оказывает влияние не только личный фактор производства, мобилизованный через мотивацию персонала, но также технико-технологические и организационные факторы. На результат текущего года затраты прошлых лет могли оказать большее влияние, чем затраты текущего периода. Поэтому однозначно оценить влияние управления персоналом на экономический эффект работы предприятия довольно сложно.

Основные подходы к оценке управления персоналом

При соизмерении затрат и результатов в оценке экономической эффективности от мотивации персонала необходимо конкретизировать и определить, что именно предстоит оценить.

Во-первых, достижение определенного конечного результата деятельности с помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива предприятия, сформированного в результате реализации выбранной кадровой политики.

Во-вторых, достижение целей, поставленных перед управлением мотивацией с минимальными затратами средств.

В-третьих, выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления.

Каждый из этих подходов заслуживает отдельного рассмотрения.

1. Достижение конечного результата

Общий экономический эффект можно рассматривать как результат всей хозяйственной деятельности предприятия. Экономическим эффектом является объем произведенной продукции в натуральном или стоимостном выражении. Кроме этого, принимается во внимание еще и объем реализованной продукции, прибыль. Продукция должна быть выражена в действующих ценах, так как это позволяет соизмерять результаты с затратами.

Повышение эффективности может быть достигнуто либо путем сокращения затрат для получения того же по объему производственного результата, либо за счет более медленных темпов увеличения затрат по сравнению с темпами возрастания результата, когда увеличение последнего достигается за счет лучшего использования имеющихся ресурсов.

Наиболее часто для оценки эффективности конечного результата (производства) применяется показатель эффективности затратности труда, в частности показатель производительности труда Пт.

Пт = Oп / Т,

Oп - объем произведенной продукции (работ, услуг) в течение определенного календарного периода, руб.,

Т - затраты труда (человекочасы, человекодни) или среднесписочная численность работников.

В качестве одного из методов оценки эффективности мотивации персонала автор предлагает свою формулу оценки, учитывающую эффекты, возникающие при увеличении производительности труда, снижении текучести кадров и при обучении персонала с последующим совмещением нескольких профессий. Вначале определяются отдельные показатели эффективности:

1) эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный)

Эт = Зн X Р(Кт1 - Кт2),

Зн - затраты на новичка = Зот/Рот,

Зот - затраты на отбор персонала,

Рот - количество отобранных кандидатов, (

Р - среднесписочная численность работников,

Кт - коэффициент текучести = число уволенных работников Рув/Р.

2) эффект от обучения с последующим совмещением профессий

Зоб = Ззп х Реп х N - Зоб,

Ззп - затраты на заработную плату на одного работника в месяц, Реп - число работников, обучившихся смежным профессиям, N - календарный срок, за который рассчитывается эффективность, Зоб - затраты на обучение.

3) эффект от увеличения производительности труда (за месяц)

Эп = Р х Дм х (П2 - П1),

Р - количество работников,

Дм - количество рабочих дней, отработанных ими за месяц, П - производительность труда как отношение объема продаж за день к числу работников =0п/(Дм х Р)

Суммарная эффективность:

Эс = Эп + Эт + Эоб = N х Р х Дм х (П2 - П1) + N х Зн х Р(Кт1 - Кт2) + + Ззп х Рсп х N - Зоб

В качестве примера рассмотрим расчет эффективности управления мотивацией персонала по данной формуле, сделанный автором на малом предприятии ООО «АльянсМедиа» в период проведения исследований мотивации труда.

Общее число сотрудников компании 30 человек.

Эффект от уменьшения текучести

В январе 2003 года уволилось 10 человек.

Кт1 = 10/30 = 0,33. В результате проведения мотивационных мероприятий директором фирмы одновременно с набором нового персонала в марте уволилось 2 человека.

Кт2 = 2/30 = 1/15=0,07

Затраты по поиску нового работника включают в себя стоимость пользования Интернетом (1 у.е./час) и 15 часов работы менеджера по набору персонала, имеющего заработную плату 400 у.е., и составляют 40 у.е.

Эт = 40 х 30 х (0,33 - 0,07) = 312 у.е.

Эффект от обучения с последующим совмещением профессий

Ззп = 400 у.е. в месяц на человека. Коб= 2 человека. N = 3 месяца. Зоб = 1000 у.е.

Эоб = 400 у.е. х 2 х 3 - 1000 = 1400 у.е.

Эффект от увеличения производительности труда

Пг = 50,8 у.е.

Па = 50 у.е. - средняя производительность труда на одного работника. Эп = 30 х 20 х (0,8) = 480 у.е./м

Суммарная эффективность управления персоналом за квартал определяется как сумма отдельных эффектов:

Эс = 312 х 3 + 1400 + 480 х 3 = 3776 у.е.

Таким образом, очевидно, что суммарная оценка эффективности, учитывающая количественные и качественные результаты деятельности фирмы, показы вает значительное снижение издержек.

2. Достижение целей управления мотивацией при минимуме затрат

Эффективность характеризует не только результативность деятельности, но и ее экономичность, то есть достижение определенного результата с минимальными затратами. При оценке системы управления персоналом могут быть использованы показатели не только производительности труда, но и экономичности самой системы. Система управления персоналом призвана воздействовать на трудовой потенциал с целью изменения его параметров в нужном для предприятия направления. Существуют различные пути решения этой проблемы, но правильно сделанный выбор обеспечивает Наименьшие затраты, то есть экономит средства. Эффект управления можно оценить степенью близости фактического состояния трудового потенциала запланированному. Конечную цель управления персоналом одним показателем выразить невозможно, поэтому применяется их система, отражающая различные стороны трудового потенциала (численность персонала, профессиональная квалификация, образование, мотивация, труда, состояние здоровья).

Выявить и проанализировать эффективность мотивационного управления можно по конкретным направлениям этого процесса - эффективности кадровой политики, подготовки и переподготовки кадров, повышению квалификации, сокращению сроков адаптации персонала и др.

Источником эффекта в любом случае является экономия средств на достижение поставленных целей, однако главная задача проводимой политики - до стижение такого состояния трудового потенциала, которое обеспечивало бы определенный экономический и социальный эффект, а не максимальную экономию затрат на рабочую силу, так как известно, что дешевая рабочая сила не всегда самая лучшая, особенно для выпуска высококачественной продукции. Следовательно, минимизация затрат как критерий эффективности должна рассматриваться применительно к достижению конкретных количественных и качественных параметров трудового потенциала.

3. Выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления

Эффективность процесса управления определяется через оценку прогрессивности самой системы управления, уровня технической оснащенности управленческого труда, квалификации работников и т. д. Факторы повышения эффективности самого процесса управления не могут не сказаться на результатах хозяйственной деятельности организации.

Экономичность системы в общем виде может быть выражена удельными затратами на ее функционирование. Эффективность управления может быть охарактеризована через оценку рациональности организационной структуры кадровой службы. В данном случае используются косвенные критерии - затраты на содержание структуры управления и их доля в общей сумме затрат организации при выпуске продукции. Чем сложнее система (большее количество иерархических уровней и взаимосвязей), тем ниже эффективность функционирования системы управления.

Эффективность организационной структуры службы управления персоналом во многом зависит от динамичности самой структуры, от того, как она быстро реагирует на изменение и усложнение задач, стоящих перед управлением персоналом, насколько она приспособлена к условиям хозяйствования в рыночной экономике.

В настоящее время во многих российских компаниях, особенно тех, которые занимаются консалтинговой и маркетинговой деятельностью, применяются западные методики оценки эффективности управления персоналом. Среди них выделяются:

1. Экспертная оценка, заключающаяся в опросе руководителей подразделений с помощью анкетирования на предмет того, что они думают о менеджерах по персоналу и методах их работы. Анкета может включать в себя как общие, так и частные вопросы и проводится своими силами, без привлечения консультантов. Такой метод эффективен с точки зрения минимизации затрат на проведение оценки, но его основным недостатком является наличие субъективности в оценках, связанной с межличностными отношениями в коллективе.

2. Метод бенчмаркинга, заключающийся в том, что показатели деятельности служб управления персоналом (коэффициент текучести кадров, показатель абсентеизма, затраты на обучение новых работников) сравниваются с аналогичными данными других компаний, работающих на рынке и занимающихся примерно теми же видами деятельности.

3. Метод подсчета отдачи инвестиций ("return of investment"). В данном случае производится расчет показателя ROI = (доход - затраты) /затраты х 100%.

4. Методика Д. Филлипса, включающая в себя пять формул:

а) оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала / операционные расходы;

б) оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала / количество работников;

в) показатель отсутствия на рабочем месте (абсентеизм) = число прогулов + количество сотрудников, уволившихся неожиданно;

г) показатель удовлетворенности (качественный показатель) - число работников, удовлетворенных своей работой, выраженной в % (здесь в качестве критерия удовлетворенности можно использовать факторы мотивационно-гигиенической теории Ф. Герцберга, описанные выше)

д) критерий, определяющий единство и согласие в организации, устанавливаемый методами социометрии.

5. Методика Д. Ульриха, включающая пять способов:

• Показатель производительности на единицу сырья, одного работника или единицу зарплаты;
• Показатели скорости бизнес-процессов;
• Расходы и иные результаты при проведении специальных программ инициатив, являющиеся, по сути, аналогом R0I, описанного выше;
• Скорость бизнес-процессов до нововведений и после;
• Умения, навыки сотрудников, их лояльность к администрации.

В современных российских условиях вышеперечисленные методики трудно применить в качестве универсального средства оценки эффективности управления персоналом на предприятиях различных форм собственности и организационно-правовых форм.

Каждый из рассмотренных подходов к оценке экономической эффективности имеет свои положительные моменты и трудности в реализации. Наиболее приемлемым в практическом отношении все же представляется оценка отдельных направлений мотивационной политики, позволяющая выделить затраты на их проведение и с достаточной точностью определить показатели эффективности проводимой кадровой политики. Однако предприятия различных форм собственности (государственные, коммерческие и т. д.) имеют различную степень свободы в выборе методов осуществления социально-психологической и мотивационной политики и возможности реализации альтернативных вариантов.

Поэтому общими критериями эффективности могут быть следующие:

• срок окупаемости затрат на персонал;
• размер прироста доходов;
• минимизация текущих затрат;
• максимизация прибыли;
• минимизация издержек выпускаемой продукции за счет затрат на персонал.

Ориентация предприятия на использование того или иного критерия предопределяет и подход к выбору показателей, используемых для анализа и обоснования эффективности проводимой мотивационной политики, ее форм и методов.

Основные выводы, которые следует сделать после прочтения данной главы:

1. Для формирования мотивационного механизма необходимо:

а) определить технологию мотивации труда на конкретном предприятии. Для этого следует изучать и отслеживать изменение потребностей работников фирмы путем проведения опросов или анкетирования, при этом особое внимание следует обращать на подбор сотрудников для формирования трудовых коллективов в соответствии со складом характера и типом личности;

б) определить и проанализировать факторы внешней и внутренней среды, оказывающие воздействие на процесс управления персоналом предприятия и на мотивацию работников, прогнозируя возможные последствия в положительную и отрицательную сторону, и мероприятия по устранению возможных негативных последствий;

в) выбрать с учетом всех факторов способы достижения эффективной мотивации, реально возможные в данной организации, и определить методологию управления персоналом. Наиболее удачным и универсальным может быть комплексно-целевой подход, содержащий в себе элементы административных методов управления, экономических -материального стимулирования и участия в управлении предприятием, социально-психологических, способствующих удовлетворению социально-культурных ценностей и созданию устойчивого нравственно-психологического климата в коллективе.

2. По мнению автора, предприятия, стесненные в финансовых средствах (в основном относящиеся к государственному сектору экономики), должны использовать административные методы для четкого исполнения законодательных актов (Трудового и Налогового кодексов РФ), обеспечивая работников предоставленными им законодательством правами и льготами, методы социально-психологического воздействия, удовлетворяя потребности работников в общении с коллегами, уважении и самоуважении; политика материального стимулирования должна проводиться по мере возможности, основной фактор - стабильность в получении заработной платы. Следует также осуществлять моральное стимулирование работников, награждая их за хорошую работу различными призами и подарками, предоставляя возможности для освоения смежных профессий (горизонтальный рост).

На негосударственных предприятиях следует делать основной упор на материальное стимулирование работников, осуществляемое различными способами, в том числе дающими возможность легального снижения налогового бремени (неденежные методы стимулирования), и на социально-психологические методы, дающие возможность создания корпоративного духа на фирме, удовлетворения потребности в причастности, карьерного роста и успеха.

3. Необходимо четко распределять обязанности между линейными менеджерами и функциональными руководителями организации по управлению персоналом. Каждое звено должно выполнять свои организационные функции. Автор считает, что такая структура должна быть принята в крупных предприятиях, имеющих средства для содержания разветвленной структуры управления персоналом. В небольших частных фирмах основная роль по обеспечению эффективной мотивации отводится менеджерам по персоналу, проводящим в жизнь мотивационную политику, и непосредственно руководителям, принимающим решения и обеспечивающим финансирование мотивационных проектов. Эти менеджеры должны постоянно повышать свою квалификацию путем обучения на различных курсах по управлению персоналом и прохождения психологических тренингов.

4. Большая роль в управлении мотивацией работников должна отводиться представителям трудового коллектива, защищающим интересы работников и находящим компромисс между позициями собственников и наемных работников. В государственных предприятиях такими представителями являются профсоюзные комитеты, выполняющие роль буфера между администрацией и работниками, способствующие установлению нормального социально-психологического климата в коллективе и удовлетворению социальных и частично материальных потребностей.

5. Для достижения эффективной мотивации труда организации необходимо обладать определенными мотивационными ресурсами. Такими ресурсами, по мнению автора, должны стать принципы социального партнерства, трудовой потенциал предприятия, эффективная организация труда и грамотная социальная политика, проводимая на предприятии.

6. Для оценки эффективности применяемой мотивационной политики в управлении персоналом следует проводить количественную и качественную оценку эффективности по предложенным способам, выбирая наиболее подходящий к условиям работы конкретной организации. В случае обнаружения низкой эффективности от проведенных мероприятий следует изменить подходы к проведению мотивационной политики, опираясь на потребности и ожидания работников, согласованные с целями и задачами предприятия. В то же время полагаться полностью на расчетные показатели неправильно, необходим ситуационный подход, позволяющий определить эффективность проводимой кадровой политики исходя из конкретного состояния дел в организации.

Практикум

Тест «Делегирование полномочий»

Делегирование полномочий является одним из важнейших средств расширения управленческих возможностей руководителя, ответственного за эффективную мотивацию, и повышения качества управления. При расширении объема управленческих обязанностей руководителя оно становится первой из кардинальных мер, позволяющих руководителю справиться с резко возросшим объемом работы, и в то же время позволяет работнику удовлетворить потребности в самоуважении и самовыражении, необходимые для эффективного функционирования мотивационного механизма.

Ответьте «да» или «нет» на следующие вопросы:

• Продолжаете ли вы работать после окончания рабочего дня?
• Трудитесь ли вы дольше, чем ваши сотрудники?
• Часто ли вы выполняете за других работу, с которой те вполне могли бы справиться сами?
• Удается ли вам найти в случае нужды подчиненного или коллегу, который помог бы вам?
• Знают ли ваш коллега, подчиненный (или ваш шеф) ваши задачи и сферу деятельности достаточно хорошо, чтобы заменить вас, если вы оставите свою работу?
• Хватает ли вам времени на планирование ваших задач и деятельности?
• Бывает ли завален ваш письменный стол, когда вы возвращаетесь из командировки?
• Занимаетесь ли вы еще делами и проблемами из той сферы ответственности, которая была закреплена за вами до последнего повышения по службе?
• Часто ли вы бываете вынуждены откладывать важную задачу, чтобы выполнить другие?
• Часто ли вам приходится «поспешать», чтобы соблюсти важные сроки?
• Расходуете ли вы время на рутинную работу, которую могут сделать другие?
• Сами ли вы диктуете большую часть своих памятных записок, корреспонденции и отчетов?
• Часто ли к вам обращаются по поводу задач, не выполненных вашими подчиненными?
• Хватает ли вам времени на общественную и представительскую деятельность?
• Стремитесь ли вы к тому, чтобы всюду быть в курсе дел и иметь информацию обо всем?
• Стоит ли вам больших усилий придерживаться списка приоритетных дел?

Подсчитайте, сколько раз вы ответили утвердительно.

От 0 до 3 раз. Вы отлично делегируете полномочия.

От 4 до 7 раз. У вас есть резервы для улучшения и делегирования полномочий.

8 и более раз. Похоже, что делегирование составляет для вас серьезную проблему. Ее решению вы должны уделить первостепенное внимание.

Тест «Привлекательность группы» (18, с. 94)

Данный тест показывает, насколько важен для сотрудников комфортный психологический климат в коллективе, на создание которого направлены социально-психологические методы мотивации.

Отметьте после каждого вопроса тот ответ, который соответствует вашему отношению к своей группе.

1. Как бы вы оценили свою принадлежность к коллективу:

а) чувствую себя членом коллектива, частью команды;

б) участвую в большинстве видов деятельности;

в) участвую в одних видах деятельности и не участвую в других;

г) не чувствую, что являюсь членом коллектива;

д) работаю отдельно от других членов группы;

2. Перешли бы вы в другую группу, если бы представилась такая возможность (без изменения материальных условий):

а) да, очень бы хотел перейти;

б) скорее перешел бы, чем остался;

в) не вижу разницы;

г) скорее всего остался бы;

д) ни в коем случае;

е) не знаю, затрудняюсь ответить.

3. Каковы отношения между сотрудниками в вашей группе:

3.1. В течение обычного рабочего общения:

3.2. В ответственных условиях:

а) лучше, чем в большинстве групп;

б) примерно такие, как в большинстве групп;

в) хуже, чем в большинстве групп;

г) не знаю, затрудняюсь ответить.

3.3. Вне работы, на отдыхе:

а) лучше, чем в большинстве групп;

б) примерно такие, как в большинстве групп;

в) хуже, чем в большинстве групп;

г) не знаю, затрудняюсь ответить.

4. Каковы взаимоотношения сотрудников с руководителем:

а) лучше, чем в большинстве групп;

б) примерно такие, как в большинстве групп;

в) хуже, чем в большинстве групп;

г) не знаю, затрудняюсь ответить.

5. Каково отношение к делу в коллективе:

а) лучше, чем в большинстве групп;

б) примерно такие, как в большинстве групп;

в) хуже, чем в большинстве групп;

г) не знаю, затрудняюсь ответить.

Ключ к тесту

№ вопроса	Вариант ответа

Наилучшая сумма - 25 баллов, показывает, что мнение сотрудника о своем коллективе высокое, и, с его точки зрения, психологический климат в коллективе хороший.

Наихудшая сумма - 7 баллов, свидетельствует о плохом социально-психогическом климате в коллективе, есть над чем подумать.

Тест «Умеете ли вы отдавать распоряжения?»

Предлагаемый тест имеет цель определить предварительную и текущую самооценку эффективности применения организационно-распорядительных методов руководства.

Отметьте в таблице позиции, наиболее значимые с вашей точки зрения. Для этого в первой графе против каждой позиции поставьте оценку важности (В) по пятибалльной системе. После оценки важности против каждой рекомендации поставьте во второй графе отметку по пятибалльной системе, отражающую использование (И) вами этой рекомендации.

1. Распоряжение должно быть объективно необходимым.
2 Не следует отдавать распоряжение, если нет полной уверенности, что оно реально и его можно выполнить.
1 Перед тем как давать распоряжение, руководителю нужно поговорить с подчиненным, выяснить его отношение к работе.
4. Руководитель обязан обеспечить подчиненному условия для успешной реализации своего распоряжения.
5. Давая поручение, необходимо учитывать индивидуальные особенности работника (квалификация, пол, возраст и др.).
6. Руководитель своим распоряжением должен поощрять и развивать самостоятельность подчиненного, его инициативу.
7. Поручение лучше давать в форме просьбы, а не приказа.
8. Распоряжение следует отдавать доброжелательно, но твердым и уверенным тоном.
9. Руководитель должен помнить о культуре своего поведения и чувстве личного достоинства подчиненного.
10. Руководителю необходимо больше учить подчиненных, чем приказывать, находить время для обучения подчиненных.
11. Необходимо заинтересовать подчиненного общественной значимостью задания, непосредственной практической пользой для коллектива и лично для него.
12. Для успешного выполнения распоряжения нужно создать обстановку состязательности, вызвать желание подчиненного отличиться, проявить свои способности.
13. Нужно подчеркнуть особую роль исполнителя, показать, как высоко руководитель ценит его работу.
14. Не следует давать исполнителю одновременно несколько поручений.
15. Руководитель должен убедиться, что подчиненный понял свои задачи.
16. Подчиненный должен знать точный срок завершения работы и форму ее представления.
17. Руководитель, не колеблясь, обязан требовать от подчиненного выполнения порученной работы.
18. Руководитель может помочь подчиненному в выполнении задания, но не должен выполнять его вместо него.
19. Не следует допускать несанкционированных поручений подчиненному, минуя его непосредственного руководителя.
20. Возложение ответственности за выполнение поручения на подчиненного не снимает ее с руководителя.
Итоговая сумма баллов:

Ключ к тесту

Итоговая оценка:

До 60 баллов - ваши распоряжения мало эффективны;

От 61 до 85 баллов - эффективность ваших распоряжений удовлетворительна;

От 86 до 92 баллов - вы отдаете правильные распоряжения;

От 93 до 100 баллов - ваши распоряжения грамотны, корректны и высокоэффективны.

Введение
Глава 1. Организационно-экономическая характеристика организации ООО «СК-Трейд»
1.1. Общая характеристика организации и её организационно-правовой формы
1.2. Организационная структура управления организацией
1.3. Оценка финансово-экономического положения ООО «СК-Трейд»
1.4. Характеристика направлений деятельности отдела продаж, выявление и структурирование основных проблем
Глава 2. Анализ существующей системы мотивации персонала в ООО СК-Трейд
2.1. Выявление движущих мотивов работника и оценка удовлетворённости персонала в ООО «СК-Трейд»
2.2. Анализ материальных стимулов и системы оплаты труда в ООО «СК-Трейд»
2.3. Анализ нематериальной мотивации труда в ООО «СК-Трейд»
Глава 3. Разработка предложений и рекомендаций по совершенствованию системы мотивации в ООО «СК-Трейд»
3.1. Устранение основных демотивирующих факторов, выявление основных мотивов работника
3.2. Комплексный подход к совершенствованию программы мотивации в ООО «СК-Трейд»
Заключение
Список использованных источников

Введение

Выбранная тема никогда не потеряет своей актуальности. Ни одно современное торговое предприятие не может развиваться без эффективных мотивационных систем персонала, которые должны постоянно совершенствоваться под влиянием экономических и политических условий. Руководителям приходится постоянно искать наиболее подходящие и действенные методы поощрения труда. Каждая организация уникальна, и ООО «СК-Трейд» не исключение. Разработка системы мотивации, прежде всего, предполагает анализ норм и ценностей в организации, стиля управления, эмоциональной атмосферы в коллективе, уровня мотивированности сотрудников и ряда других параметров. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему стимулирования труда.

Исходя из этого, целью данной работы является разработка рекомендаций и предложений по совершенствованию программы мотивации в ООО «СК-Трейд». Для этого необходимо выполнить следующие задачи: рассмотреть различные аспекты деятельности предприятия, проанализировать систему действующей мотивации труда, выявить основные проблемы и найти пути их решения. В данной работе нам необходимо провести исследование и выяснить, чем вызываются те или иные мотивы, какие стимулы есть в распоряжении органов управления, и как в целом осуществляется мотивация персонала. Объект исследования – ООО «СК-Трейд». Предмет исследования – мотивационная система ООО «СК-Трейд».

Глава 1. Организационно-экономическая характеристика организации ООО «СК-Трейд»

1.1. Общая характеристика организации и её организационно-правовой формы

ООО «СК-Трейд» входит в холдинг предприятий ГК «Гармония». ГК “Гармония” создана в 1995 году, контролирует около 6% всех продаж крепкого алкоголя и импортного вина в России. Включает ПКФ “Гармония” (головная компания), “Юта НН” (импортер вина), “Штоф-табак” а также рассматриваемую компанию СК-Трейд, которая работает на нижегородском рынке с 2003 года. Компания расположена на территории базы «Гармония» по адресу: г.Н.Новгород, переулок Восточный, дом 5А. Компания создана как общество с ограниченной ответственностью, это прописано в уставе организации. Учредители выбрали эту организационно-правовую форму так как согласно гражданскому кодексу РФ уставной капитал ООО состоит из долей участников, которые не несут ответственности по долгам общества. Имущество общества, включая его уставный капитал, принадлежащий ему самому как юридическому лицу, не образуют объекта долевой собственности участников. Участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Общество с ограниченной ответственностью позволяет наилучшим образом обеспечить защиту организации от враждебного поглощения и защитить интересы участников вне зависимости от размера их вклада. Но эта форма имеет ряд определенных недостатков: величина налоговых платежей резко возрастает по сравнению с налоговыми платежами частного предпринимателя; существенно увеличивается время на оформление большого количества бухгалтерских документов; официально требуется готовить и сдавать на аудиторскую проверку бухгалтерские отчеты. Они должны быть также представлены участникам на ежегодном собрании учредителей; Приходится каждый раз раскрывать детали своего бизнеса, представляя в государственные органы необходимую финансовую документацию (21, стр.257)

Общество имеет самостоятельный баланс, круглую печать, товарные знаки (знаки обслуживания), бланки со своим наименованием, иные средства индивидуализации, а также расчетные, валютные и иные счет в банках (кредитных учреждениях) в соответствии с законодательством Российской Федерации,

Компания осуществляет оптовую торговлю продуктами детского питания‚ является единственным дистрибьютором компании “Шварцкопф и Хенкель” по г. Нижнему Новгороду и Нижегородской области. В дипломной работе будет рассмотрено подразделение, которое специализируется только на развитии и продаже детского питания и детских товаров.

Согласно уставу (Приложение А), основной вид деятельности предприятия – оптово-розничная торговля, посреднические услуги, любые, другие виды деятельности, не запрещённые законом. Общество вправе от своего имени совершать сделки; осуществлять имущественные и иные права в порядке, установленном действующим законодательством; быть истцом и ответчиком в суде. Органами управления Общества являются общее собрание Участников Общества и Директор.

Ассортимент рассматриваемой компании «СК-Трейд», как дистрибутора составляют такие производители, как «ХАМЕ ФУДС», «Нутритек», «Сады Придонья», «HiPP», «ОАО «Лебедянский» , «ЮНИМИЛК» , «Nutricia» , «Мир детства»

Для компании «СК-Трейд» на нижегородском рынке детского питания конкурентами являются следующие компании:

По розничным сетям («Продукт сервис», «НТС», «Сладкая жизнь», «ЧП Пушкин»):

– «AЛИДИ» российский оператор в области дистрибуции, логистики, импорта и BTL-продвижения товаров. Товарооборот АЛИДИ в 2007 году составил более 12 млрд. рублей. Крупнейшими партнерами АЛИДИ являются компании Procter&Gamble и Nestle (II-18).

– «СЛАДКАЯ ЖИЗНЬ» осуществляет оптовую торговлю продуктами питания в Нижегородской области, республике Марий Эл, Чувашской республике и Республике Мордовия. За четырнадцать лет своей деятельности «Сладкая жизнь» стала крупной, динамично развивающейся торговой группой, имеющей собственную сеть оптовых складов, дистрибьюторских центров и розничных магазинов.

По традиционной рознице, аптечным сетям помимо вышеперечисленных компаний, конкурентами являются:

– ОАО Лебедянский, филиал в Н. Новгороде

– ООО Нестле Россия, филиал в Н. Новгороде

– ЗАО НТИ-НН.

– ООО Нутриция, представительство в Н. Новгороде

– ИП Закеров М. Н. (торговая марка “Мама+Я”), осуществляет оптовую и розничную торговлю товарами для детей.

Необходимо отметить, что ОАО «Лебедянский» и ООО «Нутриция» являются поставщиками для рассматриваемой компании СК-Трейд.

ООО «СК-Трейд» было создано в 2003 году. Участниками общества являются: Терёхин Олег Леонидович, Шапошников Максим Игоревич.

Организация прошла государственную регистрацию в соответствии с Федеральным законом «О государственной регистрации юридических лиц», зарегистрирована в инспекции Федеральной налоговой службы по советскому району г. Нижнего Новгорода, о чем было выдано свидетельство 26 марта 2003 г, присвоен государственный регистрационный номер (ГРН) – 1035205762569(Приложение Б). Также предприятие было поставлено на учет в налоговом органе по месту нахождения на территории РФ, где было присвоено ИНН/КПП 5262115030/ 525801001(Приложение В).

1.2. Организационная структура управления организацией

Организационная структура управления компании «СК-Трейд» вполне удовлетворяет всем требованиям выбранной организационно – правовой формы.

На всех уровнях организационной структуры выделены руководители, наделенные правом управления и несущие ответственность за работу их отделов.

Из схемы (Приложение Г), видно, что в организации существуют отдельные подразделения и службы. Структурные подразделения, специалисты и их функции рассмотрены в таблице 1

Таблица 1 – Структурные подразделения, специалисты и их функции

№ п\п	Наименование структурного подразделения	Функции структурного подразделения, специалиста
	Отдел продаж	Поиск новых клиентов, заключение договоров, продажа товара, работа с возражениями, работа с дебиторской задолженностью, мерчандайзинг, сбор информации.
	Отдел кадров	Организация отбора, набора и найма персонала необходимой квалификации и в требуемом объеме; создание эффективной системы штатных сотрудников; обучение персонала, нормирование труда, охрана и безопасность труда.
	Отдел аналитики	Организация делопроизводства на предприятии. Обеспечение единого порядка документационного обеспечения предприятия. Контроль за исполнением документов и подготовкой документов к передаче в архив. Формирование заявок.
	Бухгалтерия	Организация учета финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Осуществление контроля за сохранностью собственности, правильным расходованием денежных средств и материальных ценностей, соблюдением строжайшего режима экономии и хозяйственного расчета.
	Финансовый отдел	Организация финансовой деятельности предприятия, направленной на обеспечение финансовыми ресурсами, сохранности и эффективного использования основных фондов и оборотных средств, трудовых и финансовых ресурсов предприятия, своевременности платежей по обязательствам в государственный бюджет, поставщикам и учреждениям банков.
	Отдел Логистики	Организация, планирование и контроль в обеспечении деятельности складского хозяйства, доставка товаров.
	Служба безопасности	Обеспечение безопасности работников предприятия. Организация и обеспечение охраны объектов предприятия, материальных ценностей и денежных средств.
	Специалист информационных технологий	Разработка и внедрение проектов совершенствования технологичного управления Компанией. Экономия средств Компании за счет применения высокотехнологичных систем управления. Выявление и оперативное устранение перебоев в работе оборудования и пользователей.
		Соблюдение законности в деятельности предприятия, защита его правовых интересов, представление организации в суде, а также в государственных и общественных организациях при рассмотрении правовых вопросов, ведение судебных и арбитражных дел.
	Маркетолог	Анализ потребителей и клиентов, границ ценообразования, маркетинговые исследования, участие в разработки стратегии проведения рекламных мероприятий

Из данных таблицы можно сделать следующий вывод: в организации присутствуют все службы и специалисты, необходимые для успешного функционирования компании-дистрибутора (II-17)

Функции аппарата правления осуществляет коммерческий директор компании в лице Косарева Р. В., в подчинении, у которого находятся менеджеры всех функциональных служб организации.

К ТОР менеджерам относятся генеральный и коммерческий директор, к менеджерам среднего звена – начальник отдела продаж и управляющий, к менеджером низшего звена – супервайзеры и начальники отделов.

К специалистам относятся: юрист, специалист информационных технологий, бухгалтер, оператор ПК и т.д.

К рабочим относятся: кладовщик, водитель, наборщик, уборщик, грузчик.

Возрастная категория работников находится в пределах от 21 до 50 лет. Все работники имеют среднее специальное либо высшее образование, обладают высокой квалификацией в области работы. Стаж работы на предприятии 6 лет и менее.

Общая штатная численность организации составляет 84 человека.

Все подразделения фирмы, кроме отдела логистики находятся в одном здании, что облегчает процесс обмена информацией.

Текучесть кадров на предприятии характеризуется как умеренная, поэтому можно сказать о том, что штат работников вполне сформирован.

Коэффициент текучести кадров – отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период (1, стр.120).

Текучесть кадров для планового периода (F – год)

F= число увольнений в плановый период / Среднее число сотрудников в плановый период = 4/ 80. = 5%

Из расчёта видно, что коэффициент текучести кадров равен 5 %, из чего следует, что в организации присутствует естественная текучесть кадров, которая способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Исходя из целей и предмета деятельности, директором установлена структура и штатная численность, оформленные специальным документом, на основании которого составляется штатное расписание предприятия (Приложение Д), предусматривающее его должностной и численный состав.

Организационная структура управления ООО «СК-Трейд» является линейно-функциональной и обладает следующими преимуществами: единоначалие, единство и чёткость распорядительства, оперативность и быстрота принятия решений, ответственность каждого руководителя за результаты деятельности в пределах возложенных на него обязанностей, профессиональное решение задач специалистами функциональных служб

Насколько организационная структура управления оптимальна, мы можем судить по тому, отвечает ли она поставленным целям и задачам, соблюдаются ли нормы управляемости, не перегружены ли руководители (I-7, стр. 155)

Мы считаем, что структура отвечает целям и задачам организации. Каждый месяц перед организацией стоят конкретные цели, планы. Чтобы достичь этих целей, необходимо чтобы отдел продаж выполнил свой план, в свою очередь каждый торговый представитель выполнил свой, а все остальные отделы максимально этому поспособствовали. Что касается норм управляемости, то они не превышают установленные. Это можно увидеть из таблицы 2.

Таблица 2 – Соответствие количества подчинённых нормам управляемости

Наименование должности руководителя	Кол-во человек в непосредственном подчинении	Соответствие нормам управляемости
Коммерческий директор	10
Начальник отдела продаж	2	Соответствует норме управляемости, руководитель не перегружен.
Супервайзер по торговым сетям	12	Соответствует норме управляемости, руководитель не перегружен.
Супервайзер по аптечным сетям	8	Соответствует норме управляемости, руководитель не перегружен.
Управляющий склада	1	Соответствует норме управляемости, руководитель не перегружен.
Начальник склада	3
Старший кладовщик	14	Соответствует норме управляемости, руководитель не перегружен

На наш взгляд, структура оптимальна, она обеспечивает быстрое принятие управленческих решений, обеспечивает оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками. В целом весь механизм организации работает для того, чтобы предоставить потребителю качественную продукцию, используя высокий уровень сервиса и в конечном итоге максимизировать свою прибыль.

1.3. Оценка финансово-экономического положения ООО «СК-Трейд»

Анализ изменений в составе и структуре активов баланса

Для анализа изменений в составе и структуре активов баланса ООО «СК-Трейд» составим аналитический агрегированный баланс предприятия, актив которого представлен в таблице 1 (приложение Е).

По данным таблицы 1 могут быть сделаны следующие выводы:

1. Сумма имущества предприятия выросла за год на 8210 тыс. руб. (+5,24%).

Данное изменение обусловлено исключительно ростом оборотных активов предприятия (на 12505 тыс. руб.; темп прироста +9,37%), так как внеоборотные активы ООО «СК-Трейд» уменьшились на 4295 тыс. руб. (темп снижения -18,60%).

Удельный вес внеоборотных активов в итоге баланса снизился на 3,34% за счет такого же роста удельного веса оборотных активов.

Таким образом, структура активов ООО «СК-Трейд» за анализируемый год претерпела незначительные изменения.

Анализ структуры пассивов баланса

Пассив аналитического агрегированного баланса ООО «СК-Трейд» за 2008г. представлен в таблице 2 (приложение Е).

Анализируя пассивы предприятия (источники формирования его имущества), необходимо отметить следующее: общее изменение пассивов предприятия соответствует росту итога актива и составляет +8210 тыс. руб.

Пассивы предприятия состоят из двух больших групп: собственные и заемные средства; в течение анализируемого периода собственные средства снижаются (на 10407 тыс. руб.; -18,76%), а заемные – растут (на 18617 тыс. руб.; +18,41%).

Изменения в структурном составе пассивов предприятия представлены на рис. 2; нужно отметить тенденцию увеличения удельного веса заемных средств предприятия при одновременном снижении удельного веса собственных средств.

Оценка платежеспособности

1. Степень платежеспособности по текущим обязательствам (К 1) определяется как отношение текущих заемных средств (краткосрочных обязательств) организации к среднегодовой выручке:

К 1 = Краткосрочные обязательства / Выручка

Данный показатель характеризует ситуацию с текущей платежеспособностью организации, объемами ее краткосрочных заемных средств и сроками возможного погашения текущей задолженности организации перед ее кредиторами.

К 1 2007 = [(179169 + 101109) / 2] / 370277 = 140139 / 370277 = 0,38

К 1 2008 = [(101109 + 119726) / 2] / 120800 = 110417,5 / 120800 = 0,91 2. Коэффициент задолженности по кредитам банков и займам

Коэффициент задолженности по кредитам банков и займам (К 2) вычисляется как частное от деления суммы долгосрочных пассивов и краткосрочных кредитов банков и займов на среднегодовую выручку:

К 2 = (Долгосрочные пассивы + Краткосрочные кредиты и займы) / Выручка

К 2 2007 = [(0 + 0 + 68890 + 40984) / 2] / 370277 = 0,15

К 2 2008 = [(0 + 0 + 40984 + 40900) / 2] / 120800 = 0,34

3. Коэффициент задолженности другим организациям

Коэффициент задолженности другим организациям (К 3) вычисляется как частное от деления суммы обязательств по строкам “поставщики и подрядчики”, “векселя к уплате”, “задолженность перед дочерними и зависимыми обществами”, “авансы полученные” и “прочие кредиторы” на среднегодовую выручку. Все эти строки пассива баланса функционально относятся к обязательствам организации перед прямыми кредиторами или ее контрагентами:

К 3 = (стр.621 + стр.622 + стр.623 + стр.627 + стр.628) / Выручка

К 3 2007 = [(68664 + 46798 + 38879 + 9285) / 2] / 370277 = 0,22

К 3 2008 = [(46798 + 59751 + 9285 + 14060) / 2] / 120800 = 0,54

4. Коэффициент задолженности фискальной системе

Коэффициент задолженности фискальной системе (К 4) вычисляется как частное от деления суммы обязательств по строкам “задолженность перед государственными внебюджетными фондами” и “задолженность перед бюджетом” на среднегодовую выручку:

К 4 = (стр.625 + стр.626) / Выручка

К 4 2007 = [(302 + 408 + 900 + 1329) / 2] / 370277 = 0,01

К 4 2008 = [(408 + 510 + 1329 + 1300) / 2] / 120800 = 0,01

5. Коэффициент внутреннего долга

Коэффициент внутреннего долга (К 5) вычисляется как частное от деления суммы обязательств по строкам “задолженность перед персоналом организации”, “задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов”, “доходы будущих периодов”, “резервы предстоящих расходов”, “прочие краткосрочные обязательства” на среднемесячную выручку:

К 5 = (стр.624 + стр.630 + стр.640 + стр.650 + стр.660) / Выручка

К 5 2007 = [(1534 + 2305) / 2] / 370277 = 0,01

К 5 2008 = [(2305 + 3205) / 2] / 120800 = 0,02 (I-3, стр. 58)

Сведем полученные значения коэффициентов в таблицу 3 (приложение Е).

Как достаточно наглядно следует из данных приложения, все коэффициенты платежеспособности увеличились (за исключением коэффициента задолженности фискальной системе).

Это связано с ростом заемных средств предприятия (в т.ч. – и кредиторской задолженности) в структуре баланса на фоне снижения выручки предприятия. Для ООО «СК-Трейд» это очень негативная тенденция, свидетельствующая, что платежеспособность предприятия в 2008г. ухудшилась по сравнению с предыдущим 2007г.

Оценка кредитоспособности

1. Отношение объема реализации к чистым текущим активам (К 6)

К 6 = Чистые текущие активы / Выручка

Чистые текущие активы – это оборотные активы за вычетом краткосрочных долгов предприятия. Коэффициент К 6 показывает эффективность использования оборотных активов. Высокий уровень этого показателя благоприятно характеризует кредитоспособность предприятия. Однако в случаях, когда он очень высок или очень быстро увеличивается, можно предположить, что деятельность ведется в объемах, не соответствующих стоимости оборотных активов. Такая ситуация повышает вероятность замедления оборачиваемости задолженности или может вызвать падение продаж и вследствие этого – затруднения в расчетах предприятия со своими кредиторами.

К 6 2007 = [(168779 + 133491 – 179169 – 101109) / 2] / 370277 = 0,03

К 6 2008 = [(133491 + 145996 – 101109 – 119726) / 2] / 120800 = 0,24

2. Отношение объема реализации к собственному капиталу (К 7)

К 7 = Выручка / Собственный капитал

Этот показатель характеризует оборачиваемость собственных источников средств.

К 7 2007 = 370277 / [(13500 + 55477) / 2] = 370277 / 34488,5 = 10,74

К 7 2008 = 120800 / [(55477 + 45070) / 2] = 120800 / 50273,5 = 2,40

3. Отношение краткосрочной задолженности к собственному капиталу (К 8)

К 8 = Краткосрочная задолженность / Собственный капитал

Данный коэффициент показывает долю краткосрочной задолженности в собственном капитале предприятия. Если краткосрочная задолженность в несколько раз меньше собственного капитала, то можно расплатиться со всеми кредиторами полностью. На практике существуют первоочередные кредиторы, долги которым должны быть оплачены прежде, чем предъявят претензии остальные кредиторы. Поэтому практически правильнее сопоставлять первоочередную краткосрочную задолженность с величиной капитала и резервов.

К 8 2007 = [(179169 + 101109) / 2] / 34488,5 = 140139 / 34488,5 = 4,06

К 8 2008 = [(101109 + 119726) / 2] / 50273,5 = 110417,5 / 50273,5 = 2,20

4. Отношение дебиторской задолженности к выручке (К 9)

К 9 = Дебиторская задолженность / Выручка

Этот показатель дает представление о величине среднего периода времени, затрачиваемого на получение причитающихся с покупателей денег.

К 9 2007 = [(2805 + 20340) / 2] / 370277 = 11572,5 / 370277 = 0,03

К 9 2008 = [(20340 + 31345) / 2] / 120800 = 25842,5 / 120800 = 0,21

5. Отношение ликвидных активов к краткосрочной задолженности предприятия (К 10)

К 10 = Ликвидные активы / Краткосрочная задолженность предприятия

К 10 2007 = [(168779 + 133491) / 2] / 140139 = 151135 / 140139 = 1,08

К 10 2008 = [(133491 + 145996) / 2] / 110417,5 = 139743,5 / 110417,5 = 1,27 (I-2, стр101)

Сведем полученные значения коэффициентов кредитоспособности в таблицу 4 (приложение Е).

В целом изменения кредитоспособности предприятия можно оценить как положительные: отношение краткосрочной задолженности в собственном капитале снизилось, а соотношение ликвидных активов и краткосрочной задолженности – увеличилось.

Вместе с тем, у предприятия наблюдается рост удельного веса дебиторской задолженности в выручке, что свидетельствует о замедлении темпов взаиморасчетов ООО «СК-Трейд» с дебиторами.

Оценка финансовой устойчивости

1. Коэффициент автономии (уровень заемного капитала) (К 11)

К 11 = Собственный капитал / Валюта баланса

Этот показатель характеризует долю владельцев предприятия в общей сумме средств, авансированных в его деятельность. Считается, что чем выше значение этого коэффициента, тем более финансово устойчиво, стабильно и независимо от внешних кредиторов предприятие.

К 11 2007 = 34488,5 / [(192669 + 156586) / 2] = 34488,5 / 174627,5 = 0,20

К 11 2008 = 50273,5 / [(156586 + 164796) / 2] = 50273,5 / 160691 = 0,31

2. Уровень заемного капитала (К 12)

К 12 = Заемный капитал / Валюта баланса

К 12 = 1 – К 11

К 12 2007 = 1 – 0,20 = 0,80

К 12 2008 = 1 – 0,31 = 0,69

3. Соотношение заемных и собственных средств (К 13)

К 13 = Заемный капитал / Собственный капитал

Он показывает величину заемных средств, приходящихся на каждый рубль собственных средств, вложенных в активы предприятия.

К 13 2007 = 140139 / 34488,5 = 4,06

К 13 2008 = 110417,5 / 50273,5 = 2,20

4. Коэффициент финансовой обеспеченности собственными средствами (К 14)

К 14 = Собственные оборотные средства / Оборотные активы

Показатель характеризует соотношение собственных и заемных оборотных средств и определяет степень обеспеченности хозяйственной деятельности организации собственными оборотными средствами, необходимыми для ее финансовой устойчивости.

К 14 2007 = [(13500 + 55477 – 23890 – 23095) / 2] / 151135 = 10996 / 151135 = 0,07

К 14 2008 = [(55477 + 45070 – 23095 – 18800) / 2] / 139743,5 = 29326 / 139743,5 = 0,21

5. Коэффициент маневренности собственных оборотных средств (К 15)

К 15 = Собственные оборотные средства / Собственный капитал

К 15 2007 = 10996 / 34488,5 = 0,32

К 15 2008 = 29326 / 50273,5 = 0,58

6. Коэффициент обеспеченности запасов собственным капиталом (К 16)

К 16 = Собственные оборотные средства / Запасы

Данный коэффициент показывает степень обеспеченности запасов собственными оборотными средствами.

К 16 2007 = 10996 / [(35985 + 41157) / 2] = 10996 / 38571 = 0,29

К 16 2008 = 29326 / [(41157 + 37657) / 2] = 29326 / 39407 = 0,74

7. Коэффициент обеспеченности запасов источниками финансирования (К 17)

К 17 = (Собственные оборотные средства + Долгосрочные кредиты и займы + Краткосрочные кредиты и займы) / Запасы

Данный коэффициент показывает степень обеспеченности запасов всеми источниками финансирования.

К 17 2007 = [(13500 + 55477 + 68890 + 40984) / 2] / 38571 = 2,32

К 17 2007 = [(55477 + 45070 + 40984 + 40900) / 2] / 39407 = 2,31 (I-5, стр. 148)

Сведем полученные значения коэффициентов финансовой устойчивости в таблицу 5.

Данные приложения свидетельствуют, что финансовая устойчивость ООО «СК-Трейд» в 2008г. улучшилась по сравнению с предыдущим 2007г., что связано с ростом удельного веса собственного капитала в источниках финансирования деятельности предприятия.

Оценка ликвидности баланса

1. Общий коэффициент покрытия (К 18)

К 18 = Оборотные активы / Краткосрочные обязательства

Коэффициент показывает, показывает, в какой степени оборотные активы предприятия превышают его краткосрочные обязательства.

К 18 2007 = 151135 / 140139 = 1,08

К 18 2008 = 139743,5 / 110417,5 = 1,27

2. Промежуточный показатель покрытия (К 19)

К 19 = (Денежные средства + Краткосрочные финансовые вложения + Дебиторская задолженность) / Краткосрочные обязательства

К 19 2007 = [(2805 + 20340 + 123789 + 58894 + 6200 + 13100) / 2] / 140139 = 0,80

К 19 2008 = [(20340 + 31345 + 58894 + 68894 + 13100 + 8100) / 2] / 110417,5 = 0,91

3. Коэффициент абсолютной ликвидности (К 20)

К 20 2007 = [(2805 + 20340 + 123789 + 58894) / 2] / 140139 = 0,73

К 20 2008 = [(20340 + 31345 + 58894 + 68894) / 2] / 110417,5 = 0,81

4. Коэффициент ликвидности при условии мобилизации запасов и затрат (К 21)

К 21 2007 = 38571 / 140139 = 0,28

К 21 2008 = 39407 / 110417,5 = 0,36 (II-2)

Сведем полученные значения коэффициентов ликвидности в таблицу 6 приложения.

Данные, представленные в приложении, свидетельствуют, что все коэффициенты ликвидности ООО «СК-Трейд» за анализируемый период улучшились (увеличились) и в 2008г. удовлетворяют нормативным критериям.

Сгруппированные таким образом активы и пассивы сравниваются между собой в таблице 7 (приложение Е), на основании чего делается вывод о ликвидности баланса.

Для абсолютной ликвидности баланса должны соблюдаться следующие условия:

А 1 > П 1 ; А 2 > П 2 ; А 3 > П 3 ; А 4 < П 4 .

На начало года:

А 1 (71994 тыс. руб.) > П 1 (60125 тыс. руб.)

А 2 (20340 тыс. руб.) < П 2 (40984 тыс. руб.)

А 3 (41157 тыс. руб.) > П 3 (0 тыс. руб.)

А 4 (23095 тыс. руб.) < П 4 (55477 тыс. руб.)

На конец года:

А 1 (76994 тыс. руб.) < П 1 (78826 тыс. руб.)

А 2 (31345 тыс. руб.) < П 2 (40900 тыс. руб.)

А 3 (37657 тыс. руб.) > П 3 (0 тыс. руб.)

А 4 (18800 тыс. руб.) < П 4 (45070 тыс. руб.) (I-3, стр. 71)

Абсолютной ликвидности баланса не наблюдается

Оценка деловой активности

1. Коэффициент оборачиваемости мобильных активов (К 22)

К 22 = Выручка / Оборотные активы

Показатель характеризует количество оборотов, совершаемых мобильными активами в течение отчетного периода

К 22 2007 = 370277 / 151135 = 2,45

К 22 2008 = 120800 / 139743,5 = 0,86

2. Длительность одного оборота мобильных активов (К 23)

К 23 = 365 * (Оборотные активы / Выручка)

Показатель характеризует скорость оборота мобильных активов в днях.

К 23 2007 = 365 * (151135 / 370277) = 148,98

К 23 2008 = 365 * (139743,5 / 120800) = 422,24

3. Коэффициент оборачиваемости капитала (К 24)

К 24 = Выручка / Валюта баланса

Показатель характеризует количество оборотов, совершаемых совокупным капиталом предприятия в течение отчетного периода

К 24 2007 = 370277 / / 174627,5 = 2,12

К 24 2008 = 120800 / 160691 = 0,75

4. Длительность одного оборота капитала (К 25)

К 25 = 365 * (Валюта баланса / Выручка)

Показатель характеризует скорость оборота капитала в днях.

К 25 2007 = 365 * (174627,5 / 370277) = 172,14

К 25 2008 = 365 * (160691 / 120800) = 485,53

5. Коэффициент оборачиваемости собственного капитала (К 26)

К 26 = Выручка / Собственный капитал

Показатель характеризует количество оборотов, совершаемых собственным капиталом предприятия в течение отчетного периода

К 26 2007 = 370277 / 34488,5 = 10,74

К 26 2008 = 120800 / 50273,5 = 2,40

6. Длительность одного оборота собственного капитала (К 27)

К 27 = 365 * (Собственный капитал / Выручка)

Показатель характеризует скорость оборота собственного капитала в днях.

К 27 2007 = 365 * (34488,5 / 370277) = 34,00

К 27 2008 = 365 * (50273,5 / 120800) = 151,90 (I-2 , стр. 105)

Сведем полученные значения коэффициентов деловой активности в таблице 8 (приложение Е).

Данные приложения показывают, что все без исключения показатели деловой активности ООО «СК-Трейд» в 2008г. ухудшились по сравнению с 2007г.: оборачиваемость активов и капитала замедлилась (снизилась), а срок их оборота в днях, соответственно, увеличился.

Оценка рентабельности

1. Рентабельность всех активов (К 28)

К 28 = (Прибыль до налогообложения / Валюта баланса) * 100%

Показатель характеризует прибыль до налогообложения, приходящуюся на 1 рубль совокупных активов предприятия.

К 28 2007 = (52391 / 174627,5) * 100 = 30,00%

К 28 2008 = (37328 / 160691) * 100 = 23,23%

2. Рентабельность собственного капитала (К 29)

К 29 = (Прибыль до налогообложения / Собственный капитал) * 100%

Показатель характеризует прибыль до налогообложения, приходящуюся на 1 рубль собственного капитала предприятия.

К 29 2007 = (52391 / 34488,5) * 100 = 151,91%

К 29 2008 = (37328 / 50273,5) * 100 = 74,25%

3. Коэффициент рентабельности оборотного капитала (К 30)

К 30 = (Прибыль до налогообложения / Оборотный капитал) * 100%

Показатель характеризует прибыль до налогообложения, приходящуюся на 1 рубль оборотного капитала предприятия.

К 30 2007 = (52391 / 151135) * 100 = 34,67%

К 30 2008 = (37328 / 139743,5) * 100 = 26,71% (I-17, стр.78)

4. Рентабельность реализованной продукции (К 31)

К 31 = (Валовая прибыль / Выручка) * 100%

Показатель характеризует удельный вес валовой прибыли в выручке.

К 31 2007 = (145187 / 370277) * 100 = 39,21%

К 31 2008 = (80125 / 120800) * 100 = 66,33%

5. Рентабельность продаж (К 32)

К 32 = (Прибыль до налогообложения / Выручка) * 100%

Показатель характеризует удельный вес прибыли до налогообложения в выручке.

К 32 2007 = (52391 / 370277) * 100 = 14,15%

К 32 2008 = (37328 / 120800) * 100 = 30,90% (I-2, стр. 116)

Сведем полученные значения коэффициентов рентабельности в таблице 9.

Как показывают данные приложения коэффициенты рентабельности К 28 -К 30 , рассчитанные по прибыли до налогообложения, ухудшились (поскольку предприятием в 2008г. получена меньшая прибыль до налогообложения, нежели чем в 2007г. при одновременном росте соответствующих показателей баланса), а показатели рентабельности, определяющие удельный вес прибыли в выручке – увеличились, что связано с ростом удельного веса прибыли в стоимости реализованной предприятием продукции.

Подводя краткие итоги проведенного анализа, можно констатировать следующее:

1. Сумма имущества предприятия выросла за год на 8210 тыс. руб. (+5,24%). Данное изменение обусловлено исключительно ростом оборотных активов предприятия (на 12505 тыс. руб.; темп прироста +9,37%), так как внеоборотные активы ООО «СК-Трейд» уменьшились на 4295 тыс. руб. (темп снижения -18,60%). Удельный вес внеоборотных активов в итоге баланса снизился на 3,34% за счет такого же роста удельного веса оборотных активов.
2. Общее изменение пассивов предприятия соответствует росту итога актива и составляет +8210 тыс. руб. Пассивы предприятия состоят из двух больших групп: собственные и заемные средства; в течение анализируемого периода собственные средства снижаются (на 10407 тыс. руб.; -18,76%), а заемные – растут (на 18617 тыс. руб.; +18,41%).
3. Все коэффициенты платежеспособности увеличились (за исключением коэффициента задолженности фискальной системе). Это связано с ростом заемных средств предприятия (в т.ч. – и кредиторской задолженности) в структуре баланса на фоне снижения выручки предприятия. Для ООО «СК-Трейд» это очень негативная тенденция, свидетельствующая, что платежеспособность предприятия в 2008г. ухудшилась по сравнению с предыдущим 2007г.
4. В целом изменения кредитоспособности предприятия можно оценить как положительные: отношение краткосрочной задолженности в собственном капитале снизилось, а соотношение ликвидных активов и краткосрочной задолженности – увеличилось. Вместе с тем, у предприятия наблюдается рост удельного веса дебиторской задолженности в выручке, что свидетельствует о замедлении темпов взаиморасчетов ООО «СК-Трейд» с дебиторами.
5. Финансовая устойчивость ООО «СК-Трейд» в 2008г. улучшилась по сравнению с предыдущим 2007г., что связано с ростом удельного веса собственного капитала в источниках финансирования деятельности предприятия.
6. Все коэффициенты ликвидности ООО «СК-Трейд» за анализируемый период улучшились (увеличились) и в 2008г. удовлетворяют нормативным критериям, хотя баланс предприятия не обладает абсолютной ликвидностью ни на начало, ни на конец 2008г.
7. Все без исключения показатели деловой активности ООО «СК-Трейд» в 2008г. ухудшились по сравнению с 2007г.: оборачиваемость активов и капитала замедлилась (снизилась), а срок их оборота в днях, соответственно, увеличился.
8. Коэффициенты рентабельности работы предприятия, рассчитанные по прибыли до налогообложения, ухудшились (поскольку предприятием в 2008г. получена меньшая прибыль до налогообложения, нежели чем в 2007г. при одновременном росте соответствующих показателей баланса), а показатели рентабельности, определяющие удельный вес прибыли в выручке – увеличились, что связано с ростом удельного веса прибыли в стоимости реализованной предприятием продукции.

Для финансового анализа ООО «СК-Трейд» были использованы следующие документы: бухгалтерский баланс за 2007, 2008 год (Приложение К), отчёты о прибылях и убытках, форма №2.

1.4. Характеристика направлений деятельности отдела продаж, выявление и структурирование основных проблем

Исходя из положения об отделе, отдел продаж является самостоятельным структурным подразделением и подчиняется начальнику отдела продаж. Деятельность отдела продаж направлена на проведение эффективных стратегий деловой активности в целях сбыта продукции, формирование постоянной клиентской базы. Ключевыми функциями отдела продаж являются:

– Организация деловых контактов в интересах сбыта продукции компании.

– Оформление и заключение договоров на сбыт готовой продукции.

– Разработка планов реализации готовой продукции.

– Работа с дебиторской задолженностью.

– Организация рассмотрения претензий заказчиков на поставленную продукцию.

– Участие в разработке нормативов запасов готовой продукции, контроль за их соблюдением.

– Составление отчетности по отгрузке продукции.

– Сбор информации о рынках перспективных продаж, потенциальных покупателях и структуре дистрибуции.

Перед отделом продаж стоят следующие задачи: развитие долгосрочных партнерских отношений с клиентами через повышение доверия к своей компании и продавцам отдела продаж.

В отделе продаж работают 34 сотрудника организации. Состав сотрудников подразделения представлен таблицей 2.

Таблица 2 – Состав отдела продаж ООО «СК-Трейд»

№п/п	Должность	Кол-во	Обязанности
	Начальник отдела	1	Планирование бюджета и организации работы отдела (аптечное направление, розничное и оптовое направления, работа с локальными и федеральными сетями). Постановка целей и задач. Контроль выполнения задач по продажам, наценке, дистрибуции. Участие в формировании стандартов работы. Составление планов поставок. Организация, обеспечение и контроль работы сотрудников отдела Анализ и систематизация клиентской базы. Контроль за состоянием дебиторской задолженности клиентов. Взаимодействие с представителями производителей. Переговоры с “ключевыми” клиентами.
	Супервайзер торговых представителей	2	Планирование, организация, мотивация, контроль работы торговых представителей, решение проблем, возникающих на территории торговых представителей. Переговоры с “трудными” клиентами.
	Торговый представитель	20	Заключение договоров, представление и продажа продукции компании, работа с прайсом, составление заказов, работа с дебиторской задолженностью, формирование лояльности к продукции компании, ведение отчётности.
	Супервайзер мерчендайзеров	1	Планирование, организация, мотивация, контроль работы мерчендайзеров, работа с представителями торговых сетей, ведение отчётности, заполнение документации
	Мерчендайзер	10	Выкладка продукции, постоянное поддержание необходимого товарного запаса на полке, размещение товаров и рекламных материалов, формирование лояльности администрации торговой точки, формирование заказов, ведение отчётности

Делая вывод, можно отметить, что в таблице представлен стандартный состав торгового отдела коммерческой организации. Функции чётко распределены между сотрудниками. Руководители не перегружены, у одного супервайзера в подчинении шесть торговых представителей, у другого два торговых представителя и десять мерчендайзеров, и у супервайзера аптечного направления – восемь торговых представителей. Мерчендайзеры это по сути те же торговые представители по сетям, которые выполняют функции мерчендайзинга. Для оптимизации процессов компания решила совместить эти две должности в одну. По сравнению с аналогичными компаниями это совмещение не в новинку, практически везде можно наблюдать такую же ситуацию. По нашему мнению, в этом есть определённый смысл, при условии, что сотрудники не перегружены и их рабочий день не превышает 8 часов (по договору), так как мерчендайзеры – это будущие торговые представители.

Функциональные взаимосвязи отдела продаж показывают основные информационные и материально-денежные потоки, связывающие отдел продаж с другими подразделениями компании. Отдел взаимодействует абсолютно со всеми отделами организации и является основным подразделением коммерческой фирмы. Нельзя говорить о том что роль других подразделений незначительна, особенно в современных условиях, когда коммерческий успех все больше зависит от результатов “командной” работы коллектива. Однако подразделением, приносящим деньги, является именно отдел продаж. (I-10, стр. 201).

Техническое и программное обеспечение отдела находится на достаточно высоком уровне. В таблице 3 рассмотрено техническое оснащение отдела.

Таблица 3 – Технические средства

Исходя из того, что работу в офисе подразумевают должности начальника отдела продаж и супервайзеров, то отдел продаж вполне обеспечен всей необходимой оргтехникой.

Что касается программного обеспечения, отдел продаж использует в своей деятельности систему программ Microsoft Office, она включает в себя:

– Microsoft Office Word - текстовый процессор. Позволяет подготавливать документы различной сложности. Поддерживает OLE, подключаемые модули сторонних разработчиков, шаблоны и многое другое.

– Microsoft Office Excel – табличный процессор. Поддерживает все необходимые функции для создания электронных таблиц любой сложности.

– Microsoft Office Outlook - персональный коммуникатор. В состав Outlook входят: календарь, планировщик задач, записки, менеджер электронной почты, адресная книга. Поддерживается совместная сетевая работа.

– Microsoft Office PowerPoint - приложение для подготовки презентаций

– Microsoft Office Access - приложение для управления базами данных.

– Microsoft Office InfoPath - приложение сбора данных и управления ими - упрощает процесс сбора сведений.

– Microsoft Query - просмотр и отбор информации из баз данных.

Посмотрев на работу отдела продаж изнутри, и при анализе его деятельности, нами было выявлено ряд проблем. В их числе обнаружены проблемы и по теме дипломной работы, то есть связанные с мотивацией персонала рассматриваемого подразделения.

Нужно понимать, что отдел продаж - лишь часть компании, а сами продажи - задача всей организации, поэтому если есть проблемы с продажами, то не стоит концентрироваться исключительно на профильном отделе, нужно проанализировать, как в компании организованы все основные бизнес-процессы. Другими словами, трудности возникающие в других подразделениях, как следствие, обязательно влекут за собой проблемы в отделе продаж. Например, проблемы с доставкой товара в ООО «СК-Трейд», неизбежно пповлекут за собой такие проблемы, как недоверие к организации со стороны клиента, снижение объёмов продаж и нередко конфликтную ситуацию. (II-11)

Основные проблемы в сфере продаж – это люди. Торговый представитель – это главный человек компании, потому что именно он приносит ей прибыль. К сожалению, не все сотрудники, занимающие эту должность, грамотно умеют это делать, а некоторые вообще не хотят продавать. Данная проблема была выявлена в ходе разговора с руководителем отдела, а также вследствие анализа результатов по выполнению планов торговыми представителями, отчётов по дебиторской задолженности и торговой наценке. Причинами сложившейся ситуации являются подбор неквалифицированных кадров и нежелание компании вкладывать денежные в развитие персонала. (II-12)

И ещё одной немаловажной проблемой является отсутствие командной работы, командного духа и сплочённости коллектива, каждый сам за себя. Это можно увидеть невооружённым взглядом, просто понаблюдав за деятельностью сотрудников. Причина заключается в том, что в организации нет корпоративной культуры, корпоративных мероприятий, словом всего того, что так необходимо для полноценной работы коллектива.

Глава 2. Анализ существующей системы мотивации персонала в ООО СК-Трейд

2.1. Выявление движущих мотивов работника и оценка удовлетворённости персонала в ООО «СК-Трейд»

Если хорошо знать и понимать, что движет человеком, к чему он стремится, выполняя определенную работу, можно таким образом построить управление человеком, что он сам будет стремиться выполнять свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей. Несмотря на наличие некоторых общих закономерностей, важно понимать, что мотивационный процесс каждого конкретного человека уникален и не на сто процентов предсказуем, мотивационная структура отдельных людей различна, так же как различны степень влияния одинаковых мотивов на различных людей. Для того, чтобы эффективно управлять и вносить коррективы в систему мотивации персонала необходимо в первую очередь, попытаться выяснить, что же движет его сотрудниками, ради чего они готовы работать и достигать целей организации, и что наоборот, снижает их настрой на работу с высокой отдачей. (II-7)

В качестве одного из методов выявления движущих мотивов работника в ООО «СК-Трейд» был использован метод анкетирования, для чего была разработана специальная анкета. В качестве цели данного опроса рассматривался сбор информации о том, что для работника является наиболее привлекательным в его работе, что, наоборот вызывает трудности, какие мотивы побуждают его к деятельности, что является наиболее мотивирующими факторами. Анкета (Приложение Н) носила анонимный характер. Это позволило, на наш взгляд, получить более честные и искренние ответы, уменьшить влияние эффекта социальной желательности. Было опрошено тридцать сотрудников, преимущественно анкетирование проводилось в отделе продаж.

Последние четыре вопроса (возраст, пол, время работы в компании, должность) являются, с одной стороны, чисто информативными, а с другой стороны представляют большой интерес для исследования. Например, данные о возрасте анкетируемых позволяют на основе одной из возрастных периодизаций выдвигать гипотезы о существовании возрастной динамики развития мотивации у сотрудников. Информация о времени работы в ООО «СК-Трейд» наглядно показывает связь между тем, какие мотивы движут работником, который недавно работает в компании, или «новичком», и агентом со стажем – «старичком». Кроме того, эти вопросы являются вспомогательными для установления различных связей между факторами.

Большую часть опрашиваемых работников – 53% составляет молодёжь, 30 % люди в возрасте от 25 до 35 лет, 17% анкетируемых сотрудники в возрасте от 35 до 45 лет

Из данных рисунка понятно, что больше половины, опрашиваемых работают в ООО «СК-Трейд» от полу года до двух лет, 20% от двух до пяти лет, 17 % составляют «новички» и 6 % сотрудников работают практически с открытия организации. Это вполне приемлемые показатели, так как компания молодая.

Рисунок наглядно показывает, что в опросе принимали участие все сотрудники отдела продаж, а также несколько представителей различных отделов компании.

Первый вопрос анкеты является достаточно важным, так как он раскрывает те цели, которые ставит перед собой сотрудник компании. Отвечая на вопрос о том, что является наиболее привлекательным в работе, опрашиваемый даёт понять, что он ждет от этой работы, каким образом он собирается это осуществить, и, наконец, что его действительно привлекает в работе, являются ли мотивы в большей степени внутренними или внешними. Результаты представлены на рисунке 3. Подавляющее число респондентов 60% привлекают материальные возможности, 16% выбрали продвижение по службе, 7% привлекает общение, 10% – самореализация и только 3 % опрошенных в первую очередь интересует трудовой стаж и опыт работы.

Второй вопрос составлен на основе теории Маслоу. Агентам предлагается выбрать четыре фактора, являющихся, на их взгляд, наиболее мотивирующими. Всего представлено пятнадцать факторов; каждой потребности из иерархии потребностей Маслоу (физиологические, безопасности, причастности, самоутверждения и самореализации) соответствует три фактора (I-6, стр.57) К физиологической потребности относятся такие факторы, как «высокая зарплата» и «хорошие условия труда», «укомплектованность рабочего места, общий комфорт». К потребности безопасности – «уверенность в завтрашнем дне» и «надежность компании», «осведомлённость о происходящем в компании», к потребности причастности – «хороший коллектив» и «корпоративные мероприятия», «возможность гордится своей компанией». Потребности самоутверждения соответствуют факторы «публичное признание лучшим агентом», «победа в конкурсе», «уважение со стороны руководства», и, наконец, к потребности самовыражения относятся следующие факторы: «возможность использовать свой творческий потенциал, свобода и независимость» и «возможность самореализации», «возможность карьерного роста».

Как видно из данных рисунка 4, на первый план выходят потребности физиологические и потребности в безопасности, затем потребность самовыражения, и в меньшей степени выражены потребности причастности и самоутверждения. В соответствии с теорией Маслоу, люди, у которых преобладают физиологические потребности, работают в основном по причине необходимости удовлетворения потребностей, мало интересуются содержанием работы, они концентрируют свое внимание на оплате, а также на условиях труда, удобстве на рабочем месте, возможности избегать усталости и т.д (I-6, стр.102) Безусловно, мы не можем со стопроцентной уверенностью говорить о том, что всем анкетируемым присуще данное определение, нужно учитывать и небольшую выборку, и возможность ошибки, и возможную неопределенность вопросов. Тем не менее, читая заполненные анкеты, наглядно видно повышенную заинтересованность работников в условиях их труда, в системе вознаграждения. Вероятно, это связано и с тем, как организована их деятельность со стороны компании. Другой наиболее явно выраженной потребностью является потребность безопасности. Люди, испытывающие потребности этого рода, оценивают свою работу с точки зрения обеспечения им стабильного существования в будущем. Кроме того, для человека, находящегося под влиянием этих потребностей, важны гарантии работы, пенсионное обеспечение, гарантия медицинского обслуживания. В условиях сложившейся экономической ситуации, потребность в безопасности возрастает. Что касается потребности самовыражения, то, как видно из рисунка 4, она также достаточно явно выражена у данной группы людей, правда, в меньшей степени, чем две предыдущие. Это потребности, выражающиеся в стремлении человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений и навыков. На наш взгляд, должности торгового представителя и мерчендайзера действительно требует неоднозначного, творческого подхода к решению стоящих перед ним задач. Менее всего у анкетируемых выражена потребность признания и самоутверждения. Данная группа потребностей отражает желание людей быть компетентными, сильными, уверенными в себе. Можно предположить, что полученный результат связан с тем, что большую часть опрашиваемых составляли подчинённые, в то время как данные качества в большей степени должны быть присущи менеджерам и руководителям.

Третий вопрос анкеты посвящён факторам привлечения персонала в ООО «СК-Трейд». Респондентам предлагалось выбрать три фактора, по их мнению, способствующих привлечению новых сотрудников в организацию.

Более половины опрошенных выбрали высокую оплату труда и уровень социальной защиты, действительно данные факторы являются достаточно мотивационными для новичков. Чуть менее половины, (44 %) считают, что для новых сотрудников привлекательными факторами являются возможность самореализации и возможность расти профессионально. В целом, они не далеки от истины, потому что, привлекая персонал в организацию, специалист по кадрам постоянно делает акцент на возможность реализовать свой потенциал и сделать карьеру в ООО «СК-Трейд». Так ли это на самом деле будет видно при оценке удовлетворённости персонала факторами рабочей среды.

Четвёртый вопрос анкеты, посвящён выявлению основных факторов, которые в наибольшей степени снижают положительный настрой на работу. Для того чтобы предложить рекомендации по совершенствованию системы мотивации, необходимо в первую очередь выявить основные демотивирующие факторы. Результаты анкетирования, которые наглядно видны на рисунке 6, показали, что основным факторами, снижающими настрой на работу с высокой отдачей являются: Неинформированность сотрудников о происходящем в организации (так ответили 20 человек), отсутствие помощи со стороны руководства (так ответили 13 человек), отсутствие возможности самореализации (11 человек) и неуверенность в завтрашнем дне (18 человек). Семь человек не могут работать с высокой отдачей, потому что не видят для себя перспектив карьерного роста, шестерым сотрудникам не ясны цели, которые ставит перед ними руководство. Шесть работников не могут эффективно работать из-за низкой заработной платы. Двух человек не устраивает низкий уровень социальной защиты и ещё двоих – плохие условия труда. Данный вопрос помог выявить одно интересное противоречие, одним из факторов, привлечения персонала в компанию является возможность самореализации, тем не менее, сами же сотрудники называют этот фактор в качестве основного демотиватора трудовой деятельности.

Пятый вопрос анкеты позволил выявить недостатки существующей на предприятии системы оплаты труда.

Как показывает рисунок, большинство (35%) сотрудников называют в качестве недостатка «отсутствие взаимосвязи оплаты труда с итогами труда», 28% считают «недостижимость, поставленных целей» главным недостатком, для 18% – это низкая заработная плата, для 9 % система оплаты сложна для понимания и наконец, 10% считают, что недостатков нет.

Шестой вопрос позволяют оценить систему мотивации в целом. Персоналу предлагается оценить факторы рабочей среды от 1 до 5 по пятибалльной шкале.

Из рисунка видно, что десять человек оценили организацию деятельности на «пять» баллов. Столько же сотрудников дали «четыре» балла. Восемь работников – «три» балла и оставшиеся два человека поставили «два» балла. На наш взгляд, можно говорить о достаточно неплохой организации труда в компании.

Из рисунка видно, что двенадцать сотрудников оценивают, выполняемую ими работу на «пять» баллов, одиннадцать – на «четыре» балла, три человека на «три», и только один человек на «два» балла. Можно сказать, что в целом работники компании довольны той работой, которую они выполняют.

Из рисунка видно, что восемнадцать человек оценили санитарно-гигиенические условия поровну на «четыре» и «пять» баллов. Шесть человек поставили «удовлетворительно», пять – «плохо» и один «очень плохо». Этому существует своё объяснение, санитарно-гигиенические условия действительно различаются, предположительно это связано с занимаемой должностью.

Двадцать респондентов считают, что заработная плата находится на высоком уровне, шесть человек полагают, что на среднем, и четыре сотрудника отметили низкий уровень. В первую очередь полученные результаты обусловлены занимаемой должностью.

Три человека оценили систему премирования организации на «пять» баллов. Восемь человек поставили «четыре» балла, пять человек – «два» балла, два работника – «один» балл. Большинство опрашиваемых поставили оценку «три» балла, из чего следует, что система премирования находится на среднем уровне.

Фактор «отношения в коллективе» раскрывает взаимоотношения между людьми данной компании.

Из рисунка видно, что сотрудники оценивают взаимоотношения между собой достаточно высоко. Подавляющие большинство опрашиваемых поставили «четыре» и «пять» баллов. Шесть человек считают отношения в коллективе удовлетворительными. В целом можно говорить о достаточно тёплых отношениях среди коллег, о выручке и взаимопомощи.

Следующий фактор «отношение с руководством» работники оценивают не столь положительно.

Только шестая часть опрашиваемых оценивают отношения с руководством на «отлично», одиннадцать человек поставили «хорошо», один сотрудник выбрал самую низкую оценку. Большинство же анкетируемых считают взаимоотношения с руководством удовлетворительными. Предположительно, такие результаты связаны с демотиватором, который был выявлен ранее, а именно с отсутствием помощи со стороны руководства.

Треть опрашиваемых сотрудников оценили стиль и методы работы руководства на «четыре балла», чуть меньшая часть на «два» и «три» балла. Три работника поставили «очень хорошо» и один – «очень плохо». Предположительно, оценка данного фактора рабочей среды также связанна с отсутствием помощи со стороны руководства.

Следующий фактор – «возможность влиять на результаты работы коллектива» раскрывает коллективную работу в организации.

Как видно из рисунка большинство респондентов оценивают свою возможность влиять на результаты работы коллектива от двух до четырёх баллов. Два человека оценивают данную возможность на «пять баллов». Четыре человека совсем не видят такой возможности.

Следующий фактор – «отношение администрации к запросам работника». Подразумеваются любые запросы работников: оформление справок, предоставление различных данных по текущим итогам работы и т.д.

Двенадцать сотрудников оценивают данный фактор на «три» балла. Восемь и шесть работников поставили «четыре» и «два» балла соответственно. Три человека оценили отношение администрации к запросом персонала «очень хорошо» и один человек – «очень плохо». Почему так распределились голоса, и с чем это связано будет выяснено в следующих параграфах.

Из рисунка видно, что большинство работников оценивают данные перспективы на «три» балла. Четыре и семь человек на «четыре» и «два» балла соответственно. Три сотрудника оценивают перспективы карьерного и должностного роста по самому высокому баллу, и оставшиеся три работника по самому низкому баллу. По моему мнению, данное распределение голосов связано с занимаемой должностью и типом личности каждого отдельного сотрудника.

Большинство опрашиваемых сотрудников оценивают данный фактор на «четыре» балла, семь человек поставили «три» балла, четыре человека – «два» балла. Два работника считают руководство в полной мере объективным.

Из рисунка видно, что сотрудники оценивают возможность обучения в ООО «СК-Трейд» достаточно низко. Высокий балл не поставил ни один человек. Пятнадцать работников поставили «два» балла, четыре и восемь человек – «четыре» и «три» балла соответственно. Три сотрудника совсем не видят данной возможности.

Из данных рисунка видно, что информированность работников оставляет желать лучшего. Большинство респондентов (9 человек) оценили данный фактор на «три» и «два» балла. Пять и шесть человек поставили «четыре» и «один» балл соответственно. Только два сотрудника полностью удовлетворены степенью своей информированности. Возможно, здесь также существует зависимость осведомлённости работника от занимаемой должности. Самыми информированными людьми компании являются руководители отдела продаж. Такая оценка персоналом данного фактора связана с выявленным ранее демотиватором трудовой деятельности.

Последний фактор рабочей среды, который был предложен для оценки – это степень обеспеченности всем необходимым для работы.

Данные рисунка показывают, что в целом сотрудники довольны степенью своей обеспеченности всем необходимым для работы. Подавляющие большинство опрашиваемых поставили высокие оценки. Пять человек поставили оценку «удовлетворительно» и только два человека ответили «плохо».

После оценки факторов рабочей среды, сотрудником предлагается ответить на вопрос об удовлетворённости работой в рассматриваемой организации в целом.

Из данных рисунка видно, что ровно половина опрошенных сотрудников не полностью удовлетворены работой в организации, но в целом, работа их устраивает. 23 % опрошенных полностью устраивает работа в ООО «СК-Трейд», 16 % хотели бы сменить место работы, у 11 % сотрудников ответ на этот вопрос вызвал сложности.

В ходе данного анкетирования были выявлены интересные взаимосвязи между общей информации о сотрудниках и теми вопросами, на которые они отвечали. Во-первых, была установлена взаимосвязь между потребностью работника и занимаемой им должностью. Потребность в самовыражении и самоутверждении ярче выражена у руководителей, у подчинённых более выражены физиологические потребности и потребности в безопасности. Во-вторых, была выявлена взаимосвязь между занимаемой должностью и недостатками системы оплаты труда. Торговые представители и супервайзеры отдела продаж в большинстве своём видят недостаток в недостижимости поставленных целей. Мерчендайзеров, бухгалтеров не устраивает отсутствие взаимосвязи между оплатой труда и итогами труда.

Оценка санитарно-гигиенических условий труда также зависит от занимаемой должности. Офисных работников оценили данный фактор выше, чем сотрудники, работающие вне офиса. Также связь существует между оценкой заработной платы, системы премирования и продолжительностью времени, которое сотрудник работает в организации. Чем меньше человек работает в компании, тем он в большей степени удовлетворён элементами материальной мотивации.

Благодаря проведённому анализу результатов анкетирования стали очевидны основные движущие мотивы работников ООО «СК-Трейд», кроме того были выявлены факторы в наибольшей степени снижающие работоспособность персонала.

2.2. Анализ материальных стимулов и системы оплаты труда в ООО «СК-Трейд»

Действенная система мотивации труда является ключевым фактором успеха любой организации. Рассматриваемая система способствует повышению компетентности работников, активности, предприимчивости, мобилизации сил для решения определенных задач с максимальной эффективностью. В связи с этим, вопрос экономического обоснования оплаты труда, справедливого распределения и перераспределения прибыли предприятия, материального стимулирования труда персонала с целью получения максимальной отдачи от каждого отдельного работника и в то же время наиболее полное удовлетворение его потребностей не только не теряют своей актуальности, но и занимают одно из приоритетных мест в повседневной хозяй­ственной деятельности предприятия. (II-3)

В ООО «СК-Трейд» выплаты стимулирующего характера устанавливаются работодателем за счет собственных средств. Самостоятельное определение работодателем условий и порядка применения стимулирующих выплат происходит с соблюдением общих правовых принципов, в частности, требований разумности и справедливости, недопустимости дискриминации при распределении стимулирующих выплат. В ООО «СК-Трейд» применяются несколько форм материального стимулирования труда работников: заработная плата, премии, доплаты, надбавки, вознаграждение по итогам работы за год. Система материального стимулирования имеет под собой нормативно-правовую базу. В организации разработана соответствующая документация: положение о заработной плате (Приложение Н),

Само по себе денежное (финансовое) поощрение делает мотивацию в организации результативной при функционировании последней как системы, которая базируется на следующих принципах:

– Коммуникация, сотрудничество и согласие между работниками и администрацией относительно общих принципов системы.

– Обоснованная система оценки работ и определение объёма последних.

– Хорошо обдуманные и обоснованные критерии измерения и оценки; взвешенные нормативы, контроль за ними, периодический пересмотр; четкое согласование поощрения с результативностью деятельности; (I-9, стр.277)

Базовую основу для поддержания на должном уровне материальной мотивации персонала составляет содержание предлагаемого компанией компенсационного пакета. ООО «СК-Трейд» предоставляет своим сотрудникам следующий компенсационный пакет (таблица 5)

Таблица 5 – Содержание компенсационного пакета

Рассматривая влияние компенсационного пакета на мотивацию персонала, следует в первую очередь учитывать мнение работников. А это мнение в значительной степени определяется тем, насколько справедливыми с точки зрения работника являются обмены между ним и организацией. Ответ на этот вопрос он получает, сравнивая, что за аналогичные рабочие результаты получают от компании другие работники, что за аналогичные результата предлагают своему персоналу другие работодатели. То есть дело не ограничивается тем, каков абсолютный размер того, что работник получает от организации в обмен на свою работу, большое значение имеет и то, как он это воспринимает. Особенную актуальность компенсационный пакет приобретает на современном этапе развития экономики в России, когда появление новых, молодых предприятий зачастую сопровождается отсутствием традиций и технологий разработки и совершенствования системы вознаграждения, адекватной рыночным отношениям. Нужно сказать, что компания «СК-Трейд» предлагает своим сотрудникам достаточно хороший компенсационный пакет. Персонал получает достойную заработную плату, по сравнению с конкурентами, в организации достаточно продуманная система премирования. Работники в ООО «СК-Трейд» имеют социальную защиту (оплачиваемый отпуск, декретный отпуск, оплата временной нетрудоспособности, пенсионное обеспечение). Организация покрывает транспортные издержки персонала и расходы на сотовую связь. В компании внедрена система страхования сотрудников, деятельность которых связана с работой складских помещений.

Очевидно, что люди, работая по найму в организации, трудятся, чтобы получить, прежде всего, материальное вознаграждение. Поэтому система оплаты труда в «СК-Трейд» является важнейшим элементом материального стимулирования. Организация оплаты труда на предприятии осуществляется на основании разделения функций и работ, нормирования, тарифной системы, форм и систем оплаты труда. В организации действует тарифная система оплаты труда, которая является совокупностью взаимосвязанных элементов: тарифной сетки, тарифных ставок, схем должностных окладов.

Для сотрудников используется система должностных окладов. Должностной оклад – абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью. Это постоянная часть заработной платы, она является гарантированным денежным эквивалентом труда работника выполняемым им в соответствии с должностной инструкцией, а также уровнем его профессионализма, выплачивается ежемесячно в полном объеме. Наличие оклада работает на укрепление уверенности в завтрашнем дне и создание социальных гарантий (I-20,стр 95)

Структура заработной платы работников предприятия ООО «СК-Трейд» может быть представлена формулой:

Заработная плата = Оклад базовый + персональная надбавка за успешное выполнение своей работы + надбавка за совмещение функций

Размер базового оклада устанавливается на основании штатного расписания, утвержденного генеральным директором ООО «СК-Трейд».

Такую структуру оплаты труда имеют все специалисты, за исключением специалистов отдела продаж: начальник отдела, супервайзеры, торговые представители, мерчендайзеры. Руководители организации считают, что достаточно трудно, а то и в принципе невозможно оценить индивидуальный вклад офисного работника, и в соответствии с этим назначить ему заработную плату. Поэтому материальное денежное вознаграждение не может побудить людей работать производительнее, а ведь именно эта задача стоит перед системой стимулирования в целом.

Что касается специалистов отдела продаж их заработная плата, помимо оклада, зависит от ряда переменных. Рассмотрим, из чего складывается заработная плата у торговых представителей и мерчендайзеров.

Заработная плата торгового представителя состоит из оклада + процент выполнения плана продаж + бонус по дебиторской задолженности + бонус по инновациям. Каждому представителю ежемесячно выставляется план по товарообороту. План высчитывается исходя из среднемесячных продаж по конкретным торговым точкам. Максимальный размер выплаты за выполнение плана составляет десять тысяч рублей. Если представитель по итогам месяца выполнил этот план на 90 %, то размер бонуса будет составлять 50 %(т.е. пять тысяч рублей). Далее, с увеличением процента плана прямопропорционально увеличивается размер выплачиваемого бонуса (т.е. 100% плана-100% бонус). Бонус по дебиторской задолженности составляет семь тысяч рублей. Каждому торговому ежемесячно выставляются лимиты. Лимит представляет собой 10 % от суммы всей дебиторской задолженности на конец предыдущего месяца. Три раза в месяц поводится срезы по долгам клиентов. Сумма просроченных платежей не должна превышать лимит. Если данное условие выполняется два раза в месяц, то торговый представитель получает сумму бонуса. Инновации представляют собой новые продукты или различные акционные товары. Для каждого представителя определяется сумма денежных средств по новинкам. Если сотрудник выполняет данное условие, то он получает бонус по инновациям в размере трёх тысяч рублей. Исходя из описанной выше мотивации, торговый представитель при максимальной эффективности получит зарплату в размере тридцати двух тысяч рублей. Заработную плату можно представить следующей формулой: оклад 12 тысяч рублей + бонус за выполнение плана 10 тысяч рублей + бонус по дебиторской задолженности 7 тысяч рублей + бонус по инновациям 3 тысячи рублей. Оплата труда супервайзеров торговых представителей происходит таким же образом, только складывается из общих результатов торговых агентов. Кроме того, для торговых представителей подразумевается премия за перевыполнение плана продаж. При выполнении плана за сто процентов агент получает бонус в размере пяти тысяч рублей. При перевыполнении плана в течение трёх месяцев, выплачивается бонус по итогам квартала, который составляет также пять тысяч рублей. Кроме того, в компании постоянно проводятся различные акции для торговых представителей от производителей. Например, в январе компания «Нутритек» проводила акцию для торговых представителей ООО «СК-Трейд», которая заключалась в следующем: сотрудник, продавший торговую марку «Нутрилак» и «Винни» в совокупности на максимальную сумму, получает денежное вознаграждение в размере пяти тысячи рублей за первое место, за второе – три тысячи рублей, за третье – полторы тысячи рублей. Тем самым торговые агенты получают дополнительную мотивацию со стороны фирм-производителей.

Торговым представителям компании оплачиваются транспортные расходы, это также является мотивирующим фактором как на стадии прихода сотрудника в организацию, так и во время его последующей работы в ней. Хотя компания «СК-Трейд» не предоставляет своему торговому персоналу служебных автомобилей, она покрывает расходы представителей на топливо и амортизацию машины. В компании также существует корпоративная сотовая связь. Сотовый оператор НСС предоставляет организации «корпоративный тариф». Данную услугу получают все работники ООО «СК-Трейд», каждая должность подразумевает определённый денежный лимит, исходя из потребностей в переговорах.

Рассмотрев мотивацию для торговых представителей, можно сделать следующие выводы: система оплаты труда имеет некоторые плюсы. Во-первых она проста, каждый сотрудник понимает что он должен сделать для того чтобы получить максимальную заработную плату. Во-вторых, система ориентирована на результат, материальное вознаграждение напрямую зависит от товарооборота по каждому агенту. Также были выявлены некоторые проблемы, связанные с системой мотивации, недоступные постороннему взгляду. Материальная мотивация, предложенная для торговых представителей, действительно работает, но в последнее время сотрудникам становится всё сложнее и сложнее выполнить некоторые её условия, в частности план продаж. Менеджеры ставят перед торговым персоналом недостижимые цели, планы продаж по всем территориям по сравнению с 2008 годом выросли в два раза, при этом цены на всю продукцию выросли на 30 %, тем самым товарооборот снизился. Завышенные планы свидетельствуют о том, что руководство компании пытается снизить затраты компании на оплату труда. Если цели не будут достигнуты, не придется выплачивать премиальные и, следовательно, нести дополнительные затраты. Причиной этому является сложная экономическая ситуация в стране. Однако если цели не будут достигнуты, персонал не будет работать лучше. Чем менее успешны сотрудники компании, тем больше денег приходится платить, чтобы их удержать. Таков негласный парадокс организационной психологии. Нужно также добавить, что 90% случаев невыполнения плана сотрудники связывают не со своей неэффективностью, а с неправильным поведением менеджеров либо с непреодолимой внешней силой, которую не учел все тот же менеджер. Поэтому надо очень аккуратно подходить к оценке достижимости целей. (II-1, стр.166)

Зарплата мерчендайзеров имеет две составляющие: оклад + % по представленности. У каждого магазина, методом торговли которого является самообслуживание, существует своя матрица товаров для каждого поставщика. Данная матрица насчитывает определённое количество SKU(stock keeping unit, дословный перевод с английского – единица удержания запаса). Это ассортиментная позиция (единица одной товарной группы, марки, сорта в одном типе упаковки одной ёмкости). Процент по представленности высчитывается следующим образом: количество SKU, реально присутствующих на полке делится на количество SKU прописанных по матрице. (II-10)

Далее высчитывается средний показатель по всем торговым точкам. Если получившийся процент по итогам месяца выше 80%, то мерчендайзер получает 50% бонуса (2,5 тысячи рублей), если процент выше 90%, то работник получает бонус в полном объёме (5 тысяч рублей). Нужно отметить, что мерчендайзеры в компании «СК-Трейд» занимаются не только выкладкой продукции, они осуществляют весь комплекс мероприятий, который способствует постоянному присутствию продукции в торговом зале и стимуляции процесса «купли-продажи». Мерчендайзер выполняет следующие задачи: поддержание товарного запаса на полке, размещение рекламных материалов, формирование лояльности у администрации торговой точки, формирование заказов в торговой точке. Другими словами мерчендайзеры также осуществляют функцию торгового представителя – влияют на заказ. Тем не менее, мотивация для них разработана только с учётом выкладки продукции, что, на мой взгляд, является существенным минусом. Например, не понятно, как мерчендайзер может продавать больше, если высокие продажи никаким образом не отражаются на его зарплате. Одиннадцать из двенадцати мерчендайзеров, отвечавших на вопрос анкеты, связанный с недостатками системы оплаты труда, выбрали ответ «Отсутствие взаимосвязи оплаты труда с итогами труда». Кроме того, было выявлено, что сотрудники считают бонусы по результатам труда частью своего оклада. Опросы, проведенные среди мерчендайзеров ООО «СК-Трейд» показали, что на вопрос о том, сколько они получают, большинство назвали размер заработной платы с учетом переменной части, а не оклад. Это означает, что существующая система стимулирования не ориентирует работников на достижение каких-либо результатов. Бонусы они воспринимают не как вознаграждение за хорошую работу, а как неотъемлемую часть своего ежемесячного дохода.

Кроме различных бонусов и премий для сотрудников организации существует система штрафов, размеры которых можно увидеть в таблице 6

Таблица 6 – размеры штрафов для сотрудников ООО «СК-Трейд»

Как видно из таблицы, штрафы в основном связаны с несоблюдением норм поведения и правил внутреннего трудового распорядка, размеры штрафов соизмеримы с зарплатами сотрудников организации (см.штатное расписание – приложение)

Проанализировав систему материальной мотивации труда в ООО «СК-Трейд», можно сделать следующие выводы: система компенсации в целом ориентирует работников на достижение нужного предприятию результата, именно поэтому заработная плата связана с показателями эффективности работы организации (оборот компании, прибыль, объём продаж, выполнение плана, улучшение качества). Система материального стимулирования сочетает в себе жёсткость правил определения денежного вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внутренней и внешней ситуации в организации, другими словами, компенсации не только побуждают сотрудников к трудовой деятельности, но и выступают средством управления, рычагом для руководителя. Руководство организации имеет возможности, как поощрения, так и наказания в системе мотивации. Сотрудники организации имеют социальную защиту: оплачиваемый отпуск, оплата временной нетрудоспособности, оплата декретного отпуска, пенсии. Для торгового персонала существенной компенсацией является: оплата транспортных расходов (ГСМ + амортизация), а также покрытие расходов на сотовую связь. Это является достаточно важным фактором и влияет на удовлетворённость сотрудников выполняемой работой. Также в системе компенсации было выявлено несколько проблем: недостижимость поставленных целей перед торговыми представителями со стороны высшего руководства, отсутствие взаимосвязи оплаты труда с итогами труда для мерчендайзеров

2.3. Анализ нематериальной мотивации труда в ООО «СК-Трейд»

Нематериальная мотивация ООО «СК-Трейд» построена на сочетании социальных, моральных и психологических стимулов.

Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать какое-то общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти сти­мулы характеризуются возможностью участвовать в управлении трудом и коллективом, принимать решения. (I-8, стр. 120) В ООО «СК-Трейд» работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем.

Трудовое поведение работника, таким образом, в значительной степени определяется не только материальными, но и социальными стимулами, рабочей средой. Обстановка, в которой осуществляется работа, существенно влияет на отношение персонала к труду. Люди редко демонстрируют свои потенциальные способности в атмосфере отсутствия стабильности. В последнее время в компании чувствуется тяжёлая и напряжённая атмосфера, связанная с распространением неофициальной информации о сокращении персонала. Сотрудники постоянно находятся в состоянии нервного напряжения, строят свои версии происходящего, пытаясь предугадать решения высшего руководства. При этом некоторые работники прямо говорят начальству о своих подозрениях, но, к сожалению, руководители игнорируют подобные высказывания, тем самым ещё больше накаляя атмосферу. Менеджеры высшего звена выбрали для себя нейтральную позицию, они не подтверждают слухи, но и не опровергают их. Надо отметить, что волнение персонала не беспочвенно. В ООО «СК-Трейд» за последние два месяца уволили двоих сотрудников, причём причины увольнения были не понятны и не обоснованы. Новых людей на высвободившиеся должности не взяли, обязанности и функции переложили на сотрудников, занимающих аналогичные должности, в организации ходят разговоры о том, что это далеко не предел. Создалось такое впечатление, что это было сделано специально, вот, что имели ввиду сотрудники, когда оценивали фактор «стиль и методы руководства». Почему руководство компании выбрало такие некорректные методы остаётся только догадываться.

Кадры являются самой стабильной из активных элементов производства. Это предполагает непрерывное обновление профессиональных знаний и навыков.

Обучение превращается в неотъемлемую часть современной организации. Существенным недостатком ООО «СК-Трейд» является то, что компания не выделяет средства на обучение своего персонала, не проводятся даже внутрифирменные мероприятия. Организация не считает нужным обучать своих сотрудников ни на этапе вступления в организацию, ни в дальнейшем процессе работы. Чтобы выяснить причины отсутствия обучения, мы опросили топ-менеджеров организации, из чего сделали вывод, что руководство боится того, что когда потенциал сотрудников возрастёт, они найдут себе другое место работы.

Моральные стимулы связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. В ООО «СК-Трейд» используется такие моральные стимулы, как личное и публичное признание.

Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены на совещании у высшего руководства компании. Они могут быть представлены лично руководителю. Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников. Как было уже рассказано выше в ООО «СК-Трейд» проводятся различные акции и конкурсы, они основаны не только на материальных, но и на моральных принципах. Например, конкурс на признание лучшим торговым представителем, для ряда сотрудников является мощным моральным стимулом. В офисе компании размещена доска почёта с фотографиями лучших сотрудников, также присутствует стенд, на котором можно прочитать результаты конкурсов, имена победителей и адресованные им поздравления. Каждую неделю проводится общее собрание сотрудников, на котором обсуждаются итоги различных акций, и проводится награждение победителей.

К моральным стимулам в организации также относятся похвала и критика. Эти элементы морального стимулирования зависят от работы менеджера. Наблюдая за работой компании, можно заметить, что одни руководители постоянно используют данные приёмы в работе коллектива, другие же не пользуются ими совсем. (I-4, стр. 350).

Психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализоваться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде. Установлению благоприятного климата в организации во многом способствует уровень корпоративной культуры, различные мероприятия, направленные на сплочение коллектива и обретение корпоративного духа. Что касается рассматриваемого предприятия, то данный психологический стимул практически отсутствует. Руководители организации и проведённое анкетирование подтверждают низкий уровень командной работы, командного духа и сплочённости коллектива. Также сами сотрудники достаточно низко оценивают факторы «отношения с руководством», «стили и методы работы руководства». Задав вопрос некоторым работникам о причинах столь низких оценок, мы пришли к выводу, что в основном, такое отношение сформировалось в связи с отсутствием информированности сотрудников о перспективах развития компании и с отсутствием уверенности в завтрашнем дне. При наблюдении за работой руководителей было выявлено, что в целом, в организации используется элементы либерального и авторитарного стиля управления. Если руководитель принимает какое-то решение, то оно не подлежит обсуждению. Достаточно низко был оценен фактор «отношение администрации к запросам работников». Используя методы наблюдения и интервьюирования, мы пришли к выводу, что руководство не достаточно быстро и точно реагируют на запросы работников. Например, запрос торгового представителя сделать отчёт по продажам на текущий момент времени, был удовлетворен только в начале следующего месяца, когда изменить что-то уже не представляется возможным (II-5).

Причины проблем связанных с коллективной работой заключаются в отсутствии корпоративной культуры, корпоративных мероприятий, словом всего того, что так необходимо для полноценной работы коллектива.

Проведенные исследования показали, что система мотивации, функционирующие на предприятии, не до конца сформирована. Прежде всего, отсутствует формальный документ, который затрагивает все аспекты стимулирования сотрудников, как материального, так и нематериального.

Анализ материального стимулирования выявил, некоторые проблемы в системе заработной платы для торгового персонала. Для работников других подразделений проблема заключается в отсутствии взаимосвязи между оплатой труда и итогами труда. В целом, организация предоставляет своим сотрудникам достаточно неплохой компенсационный пакет, разработана хорошая система премирования, работники имеют социальную защиту, покрываются транспортные расходы персонала и расходы на сотовую связь, жизнь и здоровье работников складских помещений застрахованы.

Нематериальное стимулирование на предприятия развито недостаточно. Престиж работы на предприятии невысок, корпоративная культура отсутствует. Для сотрудников не предусмотрено обучение, не ведется планирование карьеры, и нет возможности для повышения квалификации.

3.1. Устранение основных демотивирующих факторов, выявление основных мотивов работника

Если руководители рассматриваемой организации хотят добиться реального улучшения трудовой мотивации персонала, начинать следует именно с улучшения положения дел по тем направлениям, которые сегодня выступают в качестве демотиваторов, снижающих настрой работников на высокую самоотдачу в работе. Это позволяет решить сразу несколько задач:

1. Руководство вовлекается в процесс управления мотивацией персонала.
2. Улучшается климат в организации, что способствует позитивным сдвигам в мотивации персонала.
3. Это усиливает в работе по управлению персоналом ориентацию на более полное использование потенциала человеческих ресурсов. (I-4, стр. 80)

Как было выявлено в предыдущей главе основными демотиваторами в ООО «СК-Трейд» являются:

– Неинформированность работников о перспективах развития организации.

– Отсутствие помощи со стороны руководства.

– Отсутствие возможности самореализации

– Неуверенность в завтрашнем дне

Первый демотивирующий фактор тесно связан с последним, и скорее всего неинформированность работников о происходящем в компании является причиной их неуверенности в завтрашнем дне. Особенно эта неуверенность обостряется в связи с экономической нестабильностью в стране и обстановкой на рынке труда. По состоянию на 24 марта 2009 года отмечены следующие основные тенденции на городском рынке труда. Численность безработных, стоящих на учете в центре занятости Нижнего Новгорода, составила 7758 человек, при этом уровень безработицы на регистрируемом рынке труда – 1,31 %. Количество вакансий, заявленных работодателями в службу занятости, составило 10616 единиц. С 1 сентября 2008 года 192 предприятия сообщило о планируемом высвобождении 5150 работников. Естественно, что в таких условиях люди боятся потерять работу и остаться без средств к существованию. Нижний Новгород и всю Россию уже накрыла волна сокращений рабочих мест и урезания зарплат. Но в отличии от рассматриваемой организации большинство нижегородских фирм прямо заявили своему персоналу о сокращении, некоторые предоставили как альтернативу снижение заработной платы. В ООО «СК-Трейд» выбрали совершенно неправильные и некорректные методы «сокращения» персонала, которые заключаются в увольнении по непонятным причинам. Это крайне неверная позиция. Если человек постоянно живет под реальной угрозой увольнения, от него невозможно ждать заинтересованности и максимальной отдачи в работе. Такие методы демотивируют весь работающий персонал в целом и унижают достоинство каждого уволенного работника. Руководству организации следует отказаться от сокращения персонала, по крайней мере, такими методами. Если же другого выхода нет, прямо сказать работникам о сокращении, а не держать персонал в неведении, тем самым снижая работоспособность всего штата. Финансовый анализ, проведённый в первой главе, действительно выявил некоторые негативные тенденции: ухудшение платёжеспособности организации, замедление оборачиваемости активов, ухудшение показателей рентабельности. Прежде всего, при оптимизации процессов в условиях кризиса, компании следует обратить внимание на общие расходы: электроэнергию, интернет-трафик и т.д. Если ситуация продолжит ухудшаться, то следующий этап оптимизации может быть направлен на изменение условий труда, сокращение соцпакета. При принятии такого решения нужно провести опрос среди работников о востребованности предоставляемых компанией опций и вычеркнуть наименее популярные позиции. Следующая мера – сокращение заработной платы. Сокращение и увольнение должны применяться, в крайнем случае, быть обоснованным и взвешенным решением. Руководству ООО «СК-Трейд» необходимо удовлетворить потребность персонала в безопасности, дать уверенность в завтрашнем дне. Для этого нужно информировать работников о перспективах развития организации, о реальном положении дел в компании, освящать новости на планёрках и собраниях персонала, показать ценность каждого профессионала. Тогда сотрудники почувствуют себя частью организации, её компонентом, будут уверенны в том, что завтра им не придётся искать другую работу.

Следующим наиболее демотивирующим фактором в ООО «СК-Трейд» является отсутствие помощи со стороны руководства. Проведённое анкетирование выявило, что подобный фактор был выявлен мерчендайзерами отдела продаж. При устном опросе с сотрудниками этой должности выяснилось, что все просьбы о помощи в решении каких-либо вопросов руководитель игнорирует. Высшему руководству организации необходимо уделить особое внимание тому, как супервайзер понимает свою роль как руководителя, довести до него функции руководителя, провести обучение, посвящённое работе с персоналом. Необходимо дать понять сотрудникам, что с проблемами, возникающими в процессе работы, и негативно влияющими на результаты деятельности всей организации они могут обращаться к вышестоящему руководству.

Ещё одним основным фактором, снижающим эффективность работы, является отсутствие возможности самореализации. Как выявило исследование, именно такую цель ставят перед собой 10% – треть опрошенных сотрудников. При обработке итогов анкетирования стало понятно, что в основном этот фактор отметили офисные сотрудники и люди, работающие в организации более двух лет. Самореализация является важнейшим мотивирующим свойством. Это в большой степени зависит от руководителя, если он умен и понимает, что правильно мотивировать своих подчиненных необходимо. Руководителям необходимо давать сотрудникам возможность проявить себя там, где это представляется возможным. Хороший руководитель просто обязан находить такие задания для своих подчиненных, которые могли бы помочь им самореализоваться. Это является источником инициативы в работе, творческого подхода, желания принять на себя ответственность в труде.

Следует отмечать заслуги бухгалтеров, финансистов, операторов, ведь без них невозможно существование организации. Руководству следует проводить общие собрания торгового и офисного персонала, обсуждать итоги, использовать похвалу и признание заслуг работников.

Вторым шагом на пути создания совершенной системы мотивации должно стать поощрение и поддержание основных мотивов работника с момента вступления в организацию и во время последующей работы в ней. Как было выявлено в предыдущей главе, основными факторами привлечения персонала в организацию являются: высокий уровень оплаты труда и социальной защиты. Руководству организации следует и в дальнейшем поддерживать оба фактора на должном уровне. Также следует обратить внимание на чуть менее привлекательные факторы – самореализация и профессиональный рост. Мы предлагаем руководству программу управления карьерой в организации. Следует более тщательно следить за отбором персонала, за работой кадровой службы, будет полезно руководству самому проводить собеседования с претендентами на должность. Стоит выполнять свои обещания, привлекая персонал в организацию. И если вы обещаете возможность самореализации и карьерного роста, необходимо создавать работникам все возможные для этого условия.

Руководству ООО «СК-Трейд» следует начинать выяснять мотивирующие факторы с момента отбора персонала. Чтобы выявить истинную внутреннюю мотивацию сотрудника, еще при приеме на работу руководству необходимо составить личный маршрут сотрудника, потому что с количеством времени, которое он будет работать в организации, тех задач, которые он будет решать, его мотивация будет меняться. То есть для начала надо выяснить, что конкретно человеку в данный момент от данной организации нужно, а потом – когда и что ему нужно сделать, чтобы это реализовать. В дальнейшем надо проводить регулярный анализ потребностей сотрудника, сопоставлять с его профессиональной деятельностью и условиями, которые организация ему предоставляет для реализации. Важно отметить, что мотивация будет работать только тогда, когда с сотрудником будет установлен четкий контракт: задача ставится – прописывается и обговаривается – выполняется – сотрудник получает желаемое. Методики выяснений ожиданий сотрудников могут быть любые – беседы, анкетирование, интервью, но важно, чтобы эта система была(II-8,9)

Если руководители ООО «СК-Трейд» хотят, чтобы мотивация была сильная и это было бы связано с развитием организации, то она должна работать на личные цели сотрудников.

Цели сотрудников, как мы выяснили в обработке результатов анкетирования, различны, и во многом это обуславливается временем работы в организации.

Например, в отделе продаж выставляется план, и сотрудники его стремятся выполнить. Для каждого сотрудника отдела мотивация будет разная: первый сотрудник – на испытательном сроке, значит, он хочет, чтобы все отметили, что он – хороший работник и его зачислили в штат; второй сотрудник проработал три года, и он хочет получить премию и решить личные проблемы; третий сотрудник претендует на повышение по должности. Если же говорить о руководителе, то для него выполнение подразделением плана даст возможность реализации цели – получения кредита под постройку дома, а также доказывает его управленческие навыки. Из приведенного примера понятно, что не может быть одинаковых премий за выполнение плана. У того, кто только пришел работать – и у того, кто работает 3 года, мотивация должна быть разная. Мы бы порекомендовали руководителям ввести испытательный срок от одного до трёх месяцев. Это станет дополнительным стимулом для новичков и повысит значимость других сотрудников.

Следующий шаг по совершенствованию мотивации для персонала должен устранить существующие в организации недостатки, связанные с системой оплаты труда. Как мы выяснили во второй главе, система заработной платы не совершенна, и требует ряд изменений. Во-первых, необходимо установить чёткую взаимосвязь между оплатой труда и результатами труда. Каждый работник должен осознавать, что ему требуется сделать, чтобы получить максимально возможную заработную плату. Данный вопрос в основном касается работы мерчендайзеров с торговыми сетями. Руководству можно посоветовать разделить переменную часть зарплаты мерчендайзеров на две составляющие, причём большую часть бонуса сделать зависимой от объёма продаж. Например: оклад (10000 руб.)+ бонус по представленности (2000 руб.) + бонус от объёма продаж(3000 руб.) Таким образом, представленность в торговых точках не ухудшится, а объёмы продаж компании возрастут за счёт заинтересованности работников в конечном результате их деятельности. Во-вторых, руководству компании необходимо ставить более достижимые цели. Понятно, что руководители хотят снизить, таким образом, издержки на оплату труда. Это не должно происходить такими методами, иначе мотивация потеряет свою силу. Сотрудник, который месяц усиленно работал, честно пытаясь выполнить план, а в результате ничего за это не получил, вряд ли в следующий раз попытается «прыгнуть выше головы». Такой сотрудник потеряет интерес и азарт к выполнению своей работы. Чтобы такого не происходило, руководству необходимо просчитать цифровые планы по каждой территории, искусственно их не завышая и ориентируясь на средние продажи по конкретному району. Чтобы оптимизировать издержки на выплату заработной платы, разумнее будет уменьшить размер бонуса, объяснив это работникам, но, ни в коем случае, нельзя обещать недостижимые бонусы, лишая тем самым персонал материального поощрения.

В завершении работы над совершенствованием мотивации персонала в ООО «СК-Трейд», руководителям необходимо обратить своё внимание, на те, факторы, которые были низко оценены сотрудниками организации. Данные вопросы в большинстве своём касаются нематериальной мотивации персонала. Работники организации достаточно низко оценили следующие факторы: «отношение с руководством», «стиль и методы работы руководства», «возможность влиять на результаты работы коллектива», «отношение администрации к запросам работников», «возможность обучения в организации», «информированность работников о положении дел в компании». Руководству ООО «СК-Трейд» следует сформировать единый и целостный коллектив. Для этого необходимо пересмотреть взаимоотношения между сотрудниками, а также между сотрудниками и руководством. Возможно, следует несколько смягчить авторитарный стиль управления, предоставлять сотрудникам возможность участвовать в принятии ряда решений, прислушиваться к их мнению. Руководству следует выстраивать свою систему мотивации таким образом, чтобы был задействован весь коллектив в целом, а не отдельные сотрудники. Для этого можно изменить систему премирования офисных работников. Пусть часть премии будет зависеть не от каждого отдельного работника, а от результатов деятельности всего отдела. Это даст возможность каждому сотруднику вносить свой вклад и влиять на деятельность всего коллектива. Для сплочения коллектива и для более продуктивной работы персонала необходимы разработка и внедрение корпоративной культуры организации. Руководству можно начать формирование организационной культуры с общих принципов и правил организации, довести до сотрудников миссию компании, её цели. Для повышения уровня знаний может быть разработана корпоративная литература, и мероприятия, связанные с обсуждением определённых книг. Для сплочения и эффективности коллективной работы необходимы различные корпоративные мероприятия. Понятно, что в условиях кризиса проведение таких мероприятий крайне проблематично, но когда кризис минует, у руководителей будет шанс воплотить в жизнь организации всё задуманное. Хотелось бы посоветовать менеджерам ООО «СК-Трейд» уделить пристальное внимание вопросу обучения и развития персонала. Отсутствие обучения персонала – большое упущение, потому что для многих сотрудников профессиональный рост, повышение уровня знаний – это лучшая мотивация. Вопрос обучения персонала очень актуален по многим причинам:

– компания развивается, и, как следствие, появляется необходимость в сотрудниках, знающих все бизнес-процессы своей организации и способных возглавить новые направления деятельности компании;
– обучение обеспечивает повышение ценности человеческих ресурсов компании и, как следствие, увеличение привлекательности и стоимости компании в целом (I-11, стр. 90)

Руководству ООО «СК-Трейд» необходимо уделить внимание обучению персонала, для этого мы предлагаем воспользоваться программой обучения для торговых представителей, разработанной нами (приложение), а также нашими рекомендациями, представленными ниже:

Во-первых, конструктивные изменения в организации следует начинать с обучения руководителей и топ-менеджеров новым технологиям и формам управления. Ведь именно они принимают стратегически важные решения и транслируют полученные знания и навыки на средний линейный управленческий уровень. Обучение возможно по следующим программам: «Стратегическое планирование», «Управление проектами», «Стратегический маркетинг» и др.

Во-вторых, необходимо внедрять различные программы обучения для торгового персонала. Это могут быть используемые многими компаниями тренинги по продажам. Продавать не так просто, как кажется, существуют целые алгоритмы, схемы и методики продаж. Тренингов по продажам существует огромное количество: «Психология влияния», «Тренинг партнерского взаимодействия», «Структурный подход к управлению», «Работа с возражениями», «Работа с дебиторской задолженностью», «Тренинг лидерского потенциала», «Нестандартные методы в менеджменте», «Искусство полемики» и др. Каждый курс должен включать в себя методические и раздаточные материалы, задания для самостоятельной работы участников и контрольный тест, позволяющий оценить степень усвоения материала. Можно проводить лекционно-семинарские занятия с элементами тренинга: активно использовать деловые игры и практические упражнения, способствующие развитию навыков практического применения полученных знаний. Необходимо практиковать полученные знания, иначе вся теория окажется напрасной. Для того, чтобы успешно внедрить такие идеи в жизнь организации, нужен специалист, который разработает и организует весь процесс обучения персонала. (II-13,15)

В-третьих, важным аспектом комплексной системы обучения является оценка эффективности. Оценка эффективности обучения проводится в различных формах:

– реакция обучающихся (впечатление об учебной программе, величина нагрузки, оценка работы преподавателей)

– уровень усвоения материала, изменение поведения, а также результаты, достигнутые на практике, и др.

Оценка эффективности учебных программ должна состоять из следующих блоков: мониторинг различных показателей в начале обучения (знаний, навыков, уровня исполнения должностных функций, особенностей рабочего поведения); сбор данных во время обучения (оценка преподавателей, мотивация слушателей); оценка результатов обучения в форме зачетов, экзаменов, тестирования для определения степени усвоения слушателями учебного материала; сбор данных после обучения (по тем же показателям, которые были собраны до начала обучения) и т.д.

Очевидно, что обучение достаточно дорогое, поэтому у руководства организации появляется естественное беспокойство по поводу ухода сотрудника после обучения. Это вполне нормально. В этом случае можно внести коррективы в Договор, в котором сотрудник будет обязан отработать или вернуть деньги за обучение. Не следует бояться делать ваших сотрудников умнее, не следует бояться брать в компанию совсем не опытных, если вы увидели потенциал, обучайте и продвигайте. Продавать может далеко не каждый человек, и далеко не каждый знает, что он может продавать. Поэтому сначала необходимо научить сотрудника грамотно работать, и только потом требовать от него желаемых результатов.
Руководителям рассматриваемой организации следует учитывать, что мотивация всегда должна быть адекватна изменениям среды и рынка. Если изменений в системе мотивации не происходит, то факторы, которые внутри организации считаются мотивирующими, перестают работать или же решают другие задачи. Мотивация – понятие временное, потому что организация – живая система. Такой же живой должна быть и мотивация, которая выстраивается внутри организации.

3.2. Комплексный подход к совершенствованию программы мотивации в ООО «СК-Трейд»

Проведя анализ системы мотивации в организации, выявив, основные ошибки в данной системе, и разработав рекомендации по их устранению, мы предлагаем ООО «СК-Трейд» использовать в своей дальнейшей деятельности комплексный подход к управлению мотивацией персонала. Данный подход предполагает использование максимально широкого набора методов воздействия на мотивацию сотрудников компании. Далее приводятся детальное рассмотрение основных средств воздействия на мотивацию подчинённых.

1) Организация работ персонала. Данное средство подразумевает использование следующих составляющих:

– Разнообразие навыков, требуемых для выполнения работы. Каждый руководитель должен понимать, какие навыки нужны для выполнения конкретной работы, необходимо понимать обладает ли определённый сотрудник такими навыками или нет

– Законченность выполняемых заданий. Руководитель должен контролировать процесс выполнения заданий и доведение их до конечных результатов.

– Значимость и ответственность работы. Начальству необходимо понимать значимость выполняемой работы, довести важность выполняемых заданий до сотрудников, а также распределить степень ответственности за результаты работы. Каждый работник должен чётко понимать, что лежит в зоне его компетентности и за что он несёт ответственность.

– Предоставление самостоятельности работнику. От руководителя полностью зависит, будет он поддерживать инициативу своих подчиненных или, наоборот, будет подавлять ее. Руководителю необходимо понимать, что каждый работник – это специалист своего дела, необходимо прислушиваться к персоналу и поощрять за достойные внимания, и внедрения мысли.

– Своевременная обратная связь о соответствии работы установленным требованиям. Руководитель должен наладить процесс обратной связи для того чтобы вовремя выявить и устранить возможные ошибки.

2) Материальное стимулирование персонала. Ниже представлены основные составляющие материальной мотивации.

– Конкурентоспособность предлагаемой зарплаты. Руководству ООО «СК-Трейд» необходимо отслеживать, на каком уровне находится заработная плата в конкурентных организациях и в зависимости от этого вносить свои коррективы. Между людьми, работающими в торговле, очень быстро происходит коммуникационный процесс и обмен информацией с представителями других компаний, поэтому в сознание работника происходит постоянное сравнение. Персонал должен осознавать, что предлагаемая ему зарплата конкурентоспособна.

– Соотношение постоянной и переменной части зарплаты. В классическом варианте заработной платы должны присутствовать оба типа выплат, так как каждый из них несет свою собственную мотивационную нагрузку.
К постоянной части относятся выплаты, периодичность получения и размеры которых не зависят от результатов труда работника. Это гарантированная часть заработной платы – оклад. Также к постоянной части заработной платы относятся компенсационные выплаты, связанные с затратами персонала – проезд, сотовая связь и др. Переменная же часть заработной платы, должна быть ориентирована на количественные и качественные показатели труда. Она может представлять собой и премии, и всю зарплату целиком – в зависимости от того, какие функциональные обязанности выполняет работник и каковы критерии оценки его деятельности. Для разных должностей размер постоянной и переменной частей заработной платы может отличаться: оно может варьироваться в зависимости от функциональных обязанностей, выполняемых сотрудником. Принято считать, что для большинства должностей размер постоянной части должен находиться в коридоре от 30 до 70 процентов от общего объема заработной платы. Суть же заключается в том, что объем постоянной части должен быть примерно равен прожиточному минимуму сотрудника, постоянной части зарплаты не должно быть достаточно, она должна провоцировать сотрудника стремиться заработать больше, за счет увеличения объема переменных выплат. А притом, что переменная часть заработной платы всегда завязана на результативность сотрудника, ее увеличение выгодно и компании тоже.

– Связь оплаты и рабочих результатов. Как выяснило исследование, данное составляющие является серьёзным упущением действующей системы мотивации в ООО «СК-Трейд». Взаимосвязь между итогами труда и оплатой должна сохраняться всегда, её нельзя нарушать ни при каких обстоятельствах. Например, нельзя выплачивать премию сотруднику, если он ее не заработал. Этот поступок может вызвать «эффект горькой конфеты», такое выражение есть в психологии, когда очень стыдно за не заслуженную похвалу. Хорошо, если это будет самый страшный итог не продуманного поступка. Получение незаслуженной премии вызовет демотивацию остальных сотрудников, которые действительно работали. Если план не был выполнен на все «100», жалость здесь будет не просто лишней, она расслабит других сотрудников, и после этого поступка продажи упадут, пусть даже не существенно, но компания это почувствует. И более того будет посеяно семя недоверия и не справедливости.

3) Моральное стимулирование персонала. Непосредственным руководителям и высшему руководству ООО «СК-Трейд» необходимо продолжать использовать широкий набор нематериальных стимулов. Это может быть устная благодарность, почетная грамота, фото на доске почета, публичное награждение и т.д. Одним из недооцениваемых стимулов является ощущаемая человеком потребность признания со стороны товарищей по работе, начальников, а также людей, с мнением которых он считается.

Руководство в ООО «СК-Трейд» должно делать все для того, чтобы полностью реализовать этот мотив человеческого труда. Отсутствие интереса, безразличие - один из самых опасных демотиваторов - встречается всегда там, где скупятся на заслуженную похвалу

4) Индивидуальный подход к работнику подразумевает оценку руководителем индивидуальных особенностей данного работника и выбор таких подходов, которые в наибольшей степени соответствуют особенностям его личности и характера, особенностям его мотивации, личным целям сотрудника.

5) Постановка целей. Проведённое исследование показало, что цели, поставленные перед торговыми представителями не всегда достижимы. Руководители должны ставить четкие цели и задачи, которые могут быть решены за определенное время. Конкретность, привлекательность и достижимость – ключевые требования к мотивирующим целям.

6) Оценка и контроль. Руководству необходимо постоянное, но не навязчивое проявление контроля над работой исполнителя. Необходимо проводить оценку рабочих результатов и рабочего поведения персонала.

7) Информированность работников, как было выявлено ранее, является важнейшим фактором в ООО «СК-Трейд», влияющим на внутреннюю мотивацию сотрудника. Необходима своевременность и полнота удовлетворения потребности работников в значимой для них информации.

8) Организационная культура является сильным нематериальным стимулом. Исходя из результатов анализа нематериальной мотивации, организационная культура на предприятии практически отсутствует, в то время как она просто необходимо для полноценного воспитания работника. Организационная культура должна базироваться на следующих составляющих:

– Ценности и приоритеты, реализуемые в практике взаимодействия руководства и персонала организации. Внутри организации должны быть свои ценности, работник должен ощущать себя частью организации, гордиться своей работой именно в данной компании.

– Традиции и правила, определяющие рабочее поведение и взаимодействие членов организации. Необходимо прививать своим сотрудникам определённые традиции и правила, воспитывать в них корпоративный дух, прививать коллективную работу.

9) Практика управления. Управление должно быть качественным. Доминирующий в организации стиль управления должен соответствовать сложности задач и основным характеристикам персонала (уровень квалификации, возраст, степень самостоятельности и др.)

10) Меры дисциплинарного воздействия должны отвечать следующим требованиям:

– Дисциплинарного воздействия должно быть своевременным, иначе оно не окажет должного воздействия на работника

– Строгость наказания должна соответствовать тяжести проступка. Нельзя одним подчинённым выписать за определённое нарушение штраф, а другого за точно такое же уволить.

– Разъяснение причин дисциплинарного воздействия. Подчинённого нельзя увольнять просто так, без основания, необходимо объяснить, за что его увольняют не только ему, но и другим сотрудникам.

11) Руководителям ООО «СК-Трейд» необходимо постоянно обращаться к наиболее значимым для работника ценностям:

– Самоуважение

– Финансовое благополучие

– Ответственность перед командой (коллективом)

– Интересы компании (предприятия, организации)

– Карьерные перспективы

– Интересы семьи и др.

Это необходимо для того, чтобы сотрудник чувствовал заботу к себе со стороны организации и осознавал, что он не безразличен для своих руководителей. Данный метод оказывает достаточно сильное положительное воздействие на внутреннюю мотивацию работника.

12) Убеждение – хорошее средство воздействие на трудовую мотивацию подчиненных, при условии, что руководитель обладает таким навыком. Руководство может воздействовать на мнения, оценки и взгляды работника, определяющие его отношение к работе, в ситуациях межличностного общения. Необходимо широкое использование различных методов аргументации в ходе личного общения руководителя с подчиненным. (II-9)

Изучение приведенных средств воздействия на мотивацию труда персонала показывает, что ключевую роль в деле управления трудовой мотивации сотрудников ООО «СК-Трейд» призван играть руководящий состав организации. Для целенаправленного воздействия на мотивацию работника, руководитель может вносить изменения в организацию работ, может использовать широкий набор методов морального стимулирования, индивидуальный подход, именно руководитель ставит перед подчиненным рабочие цели, оценивает и контролирует их достижение, информирует по важнейшим вопросам, может варьировать использование разных стилей управления и мер дисциплинарного воздействия.

Внедрение принятых решений предполагает комплексное использование административных, экономических и психологических мероприятий. Таким образом, только комплекс мер, направленных на разработку и реализацию системы управления трудовой мотивацией персонала, позволит обеспечить ее достаточную эффективность.

Заключение

В ходе написания данной работы была рассмотрена и проанализирована деятельность компании дистрибьютора ООО «СК-Трейд». Целью данной работы являлась разработка предложений и рекомендаций по совершенствованию мотивации труда для персонала организации. Для этого нами было проведено исследования, направленное на выявление основных проблем и ошибок, связанных с мотивацией сотрудников ООО «СК-Трейд» В исследовании были использованы методы анкетирования, интервьюирования и опроса сотрудников организации. В ходе анализа данных анкетирования, были выявлены основные движущие мотивы работников и некоторые факторы, снижающие настрой на работу с высокой отдачей. В целом, материальное стимулирование на предприятии построено достаточно правильно, проблемы были выявлены только в системе заработной платы и системе премирования. Нематериальное стимулирование на предприятия развито недостаточно. Для сотрудников не предусмотрено обучение, нет возможности для повышения квалификации, отсутствует коллективная работа и взаимопонимание с руководством.

Исходя из вышеперечисленных проблем, нами были разработаны пошаговые рекомендации по устранению существующих ошибок, данные рекомендации заключались в устранении основных демотиваторов трудовой деятельности, развитие и использование наиболее мотивирующих факторов, устранение недостатков в системе заработной платы и системе премирования, понимание и ориентация на личные цели сотрудника. Также были выдвинуты предложения по разработке программы обучения и развития персонала, внедрение корпоративной культуры и опыта коллективной работы. В заключении был разработан комплекс средств правильного воздействия на мотивацию персонала для руководства компании ООО «СК-Трейд».

Список использованных источников

I. Основная литература

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2002. – с.265
2. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Учебное пособие для вузов / Под ред. П.П. Табурчака, В.М. Тумина и М.С. Сапрыкина. Ростов н/Д: Феникс, 2002.
3. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учеб. пособие для вузов / Под ред. проф. Н.П. Любушина. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.
4. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом М.: ЮНИТИ, 2002. – 342 с.
5. Бобылева А.З. Финансовые управленческие технологии: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2007.
6. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Проспект, 2008. – 306 с.
7. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – М.: Издательство МГУ: 2003. – 432 с.
8. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: Персональный менеджмент. – СПбУЭФ, 2003. – 318 с.
9. 8 Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: Учебное пособие для вузов. –СПб и др.; Питер, 2002. – 508 с.
10. Макаров И.К. Управление персоналом: Схемы и комментарии. – М.: Юриспруденция, 2002. – 254 с.
11. Маллинз Л. Менеджмент и организационное поведение: Учебно-практическое пособие. – М. Новое знание, 2003. – 494с.
12. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента – М.: Дело, переизданное 2001 г. – 512с.
13. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия – М. Дело, 2003 – 272с.
14. Уткин Э.А.,«Основы мотивационного менеджмента» – М. Экмос, 2000 – 352с.
15. Уткин Э. А., Кочетков А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: Аналис, 2004 – 206с.
16. Шахова В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. – М. Вершина 2003. – 224с.
17. . Экономика организаций (предприятий): Учебник для вузов / Под ред. Проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. М.: ЮНИТИ ДАНА, 2003 -608с.

II. Периодическая литература

1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. – 2002. – № 1. – С. 50-52.
2. Ананьев В.К. Управление предприятиями. Коэффициенты как инструмент финансового анализа // Финансовая газета. Региональный выпуск, 1999, № 42.
3. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. 2005. № 4. С. 28-31.
4.)Белкин В. , Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита. – 2006.- № 7. – Прил.: с. 44-47
5. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг. – 2006.- № 1. – С. 88-101.
6. Богданов Ю. Н. , Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. – 2006.- № 11. – С. 14-19.
7. Бурмистров А. , Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. – 2005.- № 7. – С. 48-49.
8. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом 2007.- № 1. – С. 38-41.
9. Журнал «Кадровая служба и управление персоналом предприятия», 2006,№5
10. www. – Научная электронная библиотека
11. http://www.personal-mix.ru – журнал «Персонал-Микс» (№5, 2003г.)
12. http://www.Directorinfo.ru – «Директор – инфо» №3, 2001 г.
13. http://www.iteam.ru – Портал корпоративного обучения
14. http://www.bfm.ru – Bfm новости
15. http://www.arcada-consult.ru – Русская консалтинговая компания “АРКАДА”
16. http://www.hr-journal.ru – журнал «Работа с персоналом»
17. http://www.hr-portal. – Сообщество HR – менеджеров
18. http://www.profiz.ru/ – профессиональное издательство
19. http://www.alidi.ru/ – официальный сайт компании «Алиди»

Дипломная работа на тему “Анализ систем мотивации персонала в ООО “СК-Тренд” обновлено: 20 июня, 2018 автором: Научные Статьи.Ру

Система управления персоналом в компании играет ключевую роль в развитии бизнеса. Система мотивации персонала - ключевая, связанная со всеми другими аспектами управления область, которая заслуживает самого пристального внимания руководителя. Мотивацию персонала необходимо постоянно совершенствовать и улучшать. Для этого нужно знать в каком направлении двигаться, какие изменения области системы мотивирования проводить и т.п. Это возможно только после проведения оценки уже действующей на предприятии системы мотивации труда.

Знание методов оценки мотивации и грамотное их использование позволит не только повысить отдачу от подчиненных, но и даст вам возможность лучше понять тех людей, с которыми вы работаете.

Методы оценки эффективности системы мотивации труда на предприятии:

Анкетирование;

Устное собеседование, интервью;

Психологическое тестирование;

Проективный метод;

Анализ поведения и высказываний в искусственно созданных условиях (деловые игры, тренинги)

Анализ результатов трудовой деятельности, характера выполнения работ.

Анкетирование. Анкеты содержат открытые вопросы, подразумевающие развернутые ответы сотрудников, включающие предложения по улучшению данного вопроса. Тестирование. Тесты предполагают ответы сотрудников на закрытые вопросы ("да"-"нет"), либо выбор из списка уже заданного варианта ответа.

В некоторых компаниях большую роль играет анонимность заполняемых тестов.

Анкета также может включать в себя список факторов мотивации и два вопроса по каждому: насколько фактор важен, и насколько человек удовлетворен им сейчас. Факторы могут быть самые разные: условия труда, психологический комфорт, материальная удовлетворенность, стабильность предприятия, возможность карьерного роста и пр. В рамках исследования системы материального и морального стимулирования применяются методы оценки по процессуальным теориям: факторы ожидания, факторы справедливости, факторы модели Портера-Лоуэра.

При обработке данных анкет суммируется количество работников, ответивших по одному из предложенных вариантов ответа, и определяется индекс удовлетворенности по формуле 1.4 :

где (+2), (+1), (0), (-1), (-2) - шкала удовлетворенности;

Ni - число респондентов, ответивших на данный вариант;

N - общее число опрошенных.

Диагностическое интервью. Здесь есть возможность наиболее глубокого исследования мотивационного фона компании посредством диагностической беседы с ключевыми сотрудниками организации, поскольку есть возможность уточнения и углубления вопроса. Интервью должно быть конфиденциальным и проводиться человеком, которому сотрудники наиболее доверяют. В практике, руководители часто прибегают к услугам внешних консультантов. Также, интервью может проводиться специалистом по работе с персоналом, в случае, если этот сотрудник пользуется доверием и уважением, как сотрудников компании, так и руководства.

При очевидной доступности данных методов они имеют недостатки: не все мотивы являются осознанными, поскольку понимание сложных мотивационных образований требует развитой рефлексии; ответы часто неискренни в силу действия фактора "социальной желательности" (стремления выглядеть с лучшей стороны, соответствовать неким социальным "нормам" и "эталонам"). Тем не менее, анкеты и интервью позволяют довольно быстро собрать массовый материал, узнать, как человек воспринимает свои поступки и действия, что он декларирует "миру".

Психологические тесты. Тест-опросник содержит серию вопросов, по ответам на которые судят о психологических качествах испытуемого. Тест-задание это особого рода испытание, по итогам выполнения которого определяют наличие или отсутствие и степень развития характерологических черт (свойств личности), например - ориентацию на достижение успеха.

С помощью стандартизированных тестов получают количественные оценки, по которым можно сравнивать выраженность психологических свойств индивида с их выраженностью в популяризации.

Недостатком стандартизированных тестов является определенная возможность влияния испытуемого на результаты тестирования в соответствии с одобряемыми характерологическими чертами личности. Эти возможности увеличиваются, если тестируемые знают содержание теста, либо критерии оценки поведения и изучаемых качеств личности .

Проективные методики. Основной акцент делается на диагностику скрытой мотивации сотрудника, причем скрытой, в том числе, и для самого сотрудника. Зачастую проективные методы включают комбинации всевозможных методов - кейсов (ситуаций), конкретных заданий, интервью, включающих вопросы на первый взгляд не имеющие отношения к респонденту (например, "Почему, на ваш взгляд, в одной компании люди работают хорошо, а в другой не слишком стараются?"). Предполагается, что испытуемый выделяет ключевые для него показатели.

Информация, полученная с помощью таких методов, менее структурирована и стандартизована, ее сложнее обрабатывать. Эти методы требуют квалифицированной интерпретации собранных данных.

Метод анализа трудовой деятельности, характера выполнения работы включает в себя: анализ производительности труда; эффект от уменьшения текучести кадров, эффект от обучения с последующим совмещением профессий, эффект от увеличения производительности труда.

Для оценки эффективности трудовой деятельности применяется показатель эффективности затратности труда, в частности показатель производительности труда.

Производительность труда определяется количеством продукции (объемом работ), произведенной работником в единицу времени (час, смену, квартал, год) или количеством времени, затраченным на производство единицы продукции (на выполнение определенной работы).

Эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный) рассчитывается по формуле 1.5 :

где Зн - затраты на новичка, которые рассчитываются по формуле 1.6:

где Зот - затраты на отбор персонала;

Рот - количество отобранных кандидатов;

Р - среднесписочная численность работников;

Кт - коэффициент текучести.

Положительное значение показателя "эффект от уменьшения текучести кадров" свидетельствует об эффективности проведенных мероприятий. Значение равное нулю говорит о том, что данные мероприятия никак не отразилось на мотивации персонала, и, соответственно, на финансовой деятельности организации. Отрицательное значение показателя свидетельствует о неэффективности и затратности мероприятий.

Текучесть кадров - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Коэффициент текучести кадров рассчитывается по формуле 1.7:

где Рув - число уволенных работников.

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, технологические, психологические трудности. Показатели текучести кадров ниже 3% говорит о том, что происходит старение персонала.

Эффект от обучения с последующим совмещением профессий можно рассчитать по формуле 1.8 :

где Ззп - затраты на заработную плату на одного работника в месяц;

Ро - число работников, обучившихся смежным профессиям;

N - календарный срок, за который рассчитывается эффективность;

Зоб - затраты на обучение.

Об эффективности и целесообразности проведения обучения на предприятии говорит положительное значение показателя Эоб, отрицательное значение свидетельствует о неэффективности мероприятия.

Эффект от увеличения производительности труда (за месяц) рассчитывается по формуле 1.9:

где Р - количество работников;

Дм - количество рабочих дней, отработанных ими за месяц;

П - производительность труда как отношение объема продаж за день к

числу работников.

Положительное значение показателя "эффект от увеличения производительности труда" свидетельствует об эффективности проведенных мероприятий, что проявляется в росте выручки от выполнения работ при снижении или сохранении уровня затрат. Значение равное или ниже нуля говорит о том, что данные мероприятия не эффективны.

Суммарная эффективность рассчитывается по формуле 1.10 :

Исходя из данных анализа степени удовлетворенности трудом и другими факторами мотивации можно рассчитать по формуле 1.11 средневзвешенную оценку состояния мотивации (М) :

где Е - весовая значимость каждого фактора;

Б - показатель этого фактора в баллах.

Можно смело утверждать, что организации, где система мотивации эффективна, отличаются относительно невысоким уровнем текучести персонала, высокими рыночными и экономическими показателями.